Plus de 32 compétences et techniques de coaching pour les coachs et les leaders de la vie

Les compétences en coaching sont hautement transférables et extrêmement précieuses. Et ils sont également très entraînables.

Avec un effort conscient, n’importe qui peut améliorer sa capacité à mieux communiquer, à écouter plus attentivement ou à motiver les autres à grandir, que ce soit en tant qu’individu ou en tant qu’employé.

Mais sur quelles compétences devrions-nous concentrer nos efforts pour devenir un meilleur entraîneur? Et quelles techniques conviennent le mieux à différents contextes? Dans cet article, nous couvrirons certaines compétences de formation essentielles qui méritent d’être développées et comment vous pouvez vous entraîner pour devenir un entraîneur plus efficace et plus puissant.

Compétences de coaching essentielles pour la formation

L’International Coaching Federation (ICF) est peut-être l’organisme d’accréditation le plus connu pour les futurs coachs de vie, et définit le coaching comme (ICF.com, 2019):

… Partenariat avec les clients dans un processus créatif et stimulant qui les incite à maximiser leur potentiel personnel et professionnel.

Les détenteurs de titres de compétences de l’ICF suivent au moins 60 heures de formation appliquée pour obtenir la certification ACC (Associate Certified Trainer) minimale et s’engagent à l’excellence et au développement continu, conformément à un code d’éthique professionnelle. Quelles sont donc les compétences de base de l’ICF, ou les compétences de formation essentielles, pour lesquelles ils évaluent?

Il y en a 11 au total, qui sont divisés en quatre catégories plus larges.

1. Fondations professionnelles

Cela implique la capacité d’un entraîneur à respecter les normes professionnelles, les directives éthiques et à établir un accord de formation. Bien que différentes agences aient des directives éthiques différentes, chaque entraîneur doit être capable de comprendre et d’appliquer les normes pertinentes dans sa pratique.

Ils doivent pouvoir partir d’un endroit clair où leurs clients savent où ils se trouvent et, en particulier, la différence entre la formation et la thérapie, le mentorat, etc. En plus de clarifier ce qu’implique le coaching, les professionnels devraient être en mesure de définir certains paramètres clairs pour leur relation continue, y compris des questions pratiques telles que les frais et le calendrier.

2. Co-création de relations

Tous les entraîneurs devraient être en mesure de développer la confiance et la proximité professionnelle avec leurs clients, créant un climat psychologiquement sûr pour leur travail conjoint continu. Il s’agit notamment d’apporter un soutien, de respecter les limites, les engagements et d’être véritablement soucieux de leur bien-être.

La capacité de maintenir une bonne présence en tant qu’entraîneur est une autre compétence que l’ICF considère comme essentielle et implique, entre autres, d’être présent, suffisamment sensible et autogéré.

3. Communication efficace

Cela peut sembler assez évident, mais avec de bonnes compétences en communication, un coach peut rendre toute l’expérience beaucoup plus efficace en termes de résultats et de relation de travail interpersonnelle.

Plus précisément, les entraîneurs possédant de solides compétences en communication peuvent recueillir des informations pertinentes, identifier la motivation et le moral de leurs clients, fournir des commentaires et établir des relations (Stone, 1999). Il existe d’innombrables façons d’améliorer vos compétences en communication, mais l’ICF en souligne trois en particulier:

• Écoute active écouter attentivement, en gardant à l’esprit les intérêts des coachés et en approfondissant les questions;
• Questions puissantes identifier non seulement les faits, mais les possibilités (Kroth, 2007); et
• Communication directe y compris, entre autres, la transmission d’informations compréhensibles, la reformulation si nécessaire et l’utilisation d’une terminologie appropriée.

4. Promouvoir l’apprentissage et les résultats.

Pour progresser vers les résultats, les entraîneurs doivent souvent changer les perspectives des clients ou les aider à atteindre de nouvelles compréhensions. Cela implique généralement de sensibiliser le coaché ​​aux circonstances, aux émotions et aux perspectives, par exemple lorsque les clients perçoivent que les obstacles ne sont pas basés sur la réalité. Un coach peut aider à planifier des objectifs et à concevoir des actions qui conduiront le client au résultat souhaité.

Enfin et surtout, la capacité à gérer les progrès est une compétence de coaching essentielle qui permet aux professionnels de suivre les engagements de leurs clients tout en prenant la ferme responsabilité de ces actions.

Quelles techniques utilise un coach de vie expert?

Les compétences que nous venons de voir ne sont nullement définitives, ni les seules compétences essentielles qu’un coach trouvera utiles dans sa carrière.

Le concept de compétences essentielles est un point de discussion intéressant dans la littérature. Il convient de noter qu’à ce jour, aucune recherche empirique n’a examiné les compétences qui affectent l’efficacité de la formation (Kampa et White, 2002), et il ne semble pas qu’il existe un diplôme universel pour identifier les entraîneurs compétents (Joo, 2005: 476).

À ces arguments s’ajoute le fait que l’industrie du coaching de vie n’est pas réglementée, il n’y a donc pas de listes exhaustives ou concluantes de compétences auxquelles se référer.

Tout au long de cet article, examinez quelques techniques utiles généralement liées à la liste des compétences ci-dessus. Il s’agit notamment de techniques de communication telles que les questions ouvertes et la livraison de commentaires, et les techniques de motivation telles que la vision, la construction de l’estime de soi et diverses approches de la conception d’objectifs.

Quelles autres techniques les entraîneurs utilisent-ils?

Ailleurs dans nos articles, nous avons également discuté du chevauchement entre la psychologie positive et le coaching de vie. Cela est évident dans le fait que de nombreux coachs de vie choisissent également d’utiliser des interventions psychologiques positives telles que:

• Images et techniques de motivation visuelle. (Gilley & Gilley, 2007) Telles que l’imagerie guidée, la visualisation de cibles et les méditations guidées. Ils sont souvent un moyen très puissant et positif de clarifier l’intention et de promouvoir un comportement axé sur les buts;
• Exercices de pleine conscience Ceux-ci peuvent inclure des exercices d’imagerie, mais ils aident également les clients à concentrer leur attention et à relever les défis quotidiens (Collard et Walsh, 2008). Parfois, ils peuvent faire partie de vos plans d’action, selon votre objectif individuel; et
• Exercices et activités de gratitude. Lorsque les clients découvrent que les schémas de pensée négatifs sont des obstacles qu’ils veulent surmonter, des techniques telles que le journal de remerciement, les lettres et les listes peuvent être utiles.

Commençons par un regard sur les techniques de communication auxquelles les coachs font confiance.

Conseils d’entraînement: compétences en communication

Qu’il s’agisse de collecter des informations, de fournir des commentaires ou de renforcer la confiance, le coaching dépend fortement d’une communication bidirectionnelle saine. En plus de l’écoute active, que nous avons mentionnée précédemment, les coachs de vie peuvent utiliser:

• Techniques pour une rétroaction efficace. Il existe un très large consensus parmi les experts selon lequel une rétroaction efficace est aussi opportune que possible, sinon immédiate. La recherche montre qu’il est également gentil mais spécifique, clair, livré avec le résultat souhaité par les clients à l’esprit et livré d’une manière qui les encourage à réfléchir sur eux-mêmes (Losch et al., 2016). Selon le coach de vie individuel, cela peut inclure des commentaires chronologiques sur la mode, le modèle Pendleton ou un certain nombre d’acronymes informels (Hardavella et al., 2017);
• Questions ouvertes. Partie cruciale de l’écoute active, les questions ouvertes encouragent les clients à développer une plus grande conscience de leurs défis perçus (Dembkowski et Eldridge, 2003). En comparaison, les questions fermées invitent à des réponses courtes et directes qui excluent tout éclairage supplémentaire sur la pensée, les motivations et les perspectives des clients;
• Techniques non verbales. Les compétences en intelligence émotionnelle jouent un rôle majeur dans la formation et la communication non verbale est essentielle dans de saines relations coach-client. Les coachs de vie experts savent très bien comment utiliser le langage corporel, le contact visuel et le ton de la voix pour que leurs clients se sentent aussi soutenus et psychologiquement sûrs que possible (Kroth, 2007). Cela encourage le partage, l’ouverture et peut stimuler la motivation des clients.

Les entraîneurs experts ne se limitent pas à ces techniques, en aucun cas les exemples ci-dessus ne sont que quelques exemples. Il est probablement beaucoup plus précis, concis et utile de penser qu’une communication efficace est complètement différente. En d’autres termes:

Les coachs efficaces font un effort conscient pour apprendre leurs styles de communication et prêter attention aux tendances de communication de leurs clients. Par conséquent, ils peuvent basculer efficacement entre différentes techniques, en fonction de ce qui sera le plus efficace pour leur objectif souhaité.

Learys Rose (1957) n’est qu’un exemple de cadre très utile que les entraîneurs peuvent analyser pour un large éventail de styles de communication.

Techniques de motivation

Alors, comment un bon coach peut-il garder son client motivé? Il existe de nombreuses façons de garder les clients motivés et de maintenir leur élan: fixer des objectifs efficacement, fournir le soutien nécessaire et les aider à surmonter les obstacles en cours de route.

1. Fixation efficace des objectifs

Aider les clients à concevoir des objectifs appropriés est une technique de motivation essentielle en soi. Dans le coaching de vie, en particulier, la conception d’objectifs implique de tirer parti des valeurs personnelles que votre client apprécie et de les transformer en engagements concrets et clairs. Les techniques comprennent (Locke et Latham, 2002; 2006):

• S’assurer que les objectifs sont un défi approprié Les objectifs trop simples sont ennuyeux, tandis que les objectifs trop difficiles sont accablants;
• Les rendre explicites et exploitables;
• Construire des récompenses et des commentaires pour maintenir l’élan;
• Les décomposer en sous-objectifs et tracer la voie du succès;
• Créer des objectifs positifs focalisés (plutôt que des objectifs basés sur l’évitement) qui mettent l’accent sur la réussite et le succès; et
• Collaborer pour générer des idées sur les voies et alternatives.

2. Fournir des commentaires et du soutien

Nous pouvons même prendre conseil auprès des entraîneurs sportifs, qui sont la source la plus puissante de rétroaction sur la performance pour conduire la performance des athlètes. Le soutien qu’ils fournissent est essentiel pour aider les athlètes à développer leur auto-efficacité, leur sens des compétences et, par conséquent, leur estime de soi (Sullivan & Strode, 2010).

La recherche montre que la compétition, la capacité et le plaisir perçus ont été trouvés chez les athlètes dont les entraîneurs ont fourni des fréquences d’information plus élevées à leurs athlètes, ainsi qu’une plus grande intention de continuer à jouer (Sullivan & Strode, 2010).

Hors du terrain et au bureau, les formateurs exécutifs qui ont fourni le plus de commentaires (décrits comme l’intensité de la formation) se sont associés à des employés qui ont démontré de bonnes performances commerciales (Agarwal et al., 2009). Contrairement à un style pédagogique de commandement et de contrôle, cette approche de développement riche en commentaires était beaucoup plus motivante.

Pour garder les clients motivés, les preuves suggèrent que les entraîneurs peuvent fournir autant que possible des commentaires constructifs, informatifs et liés à la performance.

3. Favorisez une mentalité de croissance positive

Les entraîneurs eux-mêmes peuvent apporter un état d’esprit positif à leurs interactions pour encourager la même chose chez les clients (Dweck, 2009). En soutenant un état d’esprit de croissance chez les clients, ils peuvent augmenter leur motivation pour améliorer et développer leurs capacités. Lorsque les clients se concentrent sur l’apprentissage, lorsque la passion et le dévouement stimulent l’effort, ils sont mieux à même de surmonter les obstacles en cours de route.

Un coach de soutien qui encourage les clients à développer un état d’esprit de croissance peut les aider à accepter leurs lacunes et toutes les erreurs qu’ils commettent au cours de leur voyage, augmentant leur confiance en eux et les poussant à mettre en œuvre leurs intentions d’amélioration (Driver, 2011).

4. Renforcer la résilience

L’adversité et les revers font partie de la vie, font souvent partie d’un parcours d’entraînement individuel. La résilience est la capacité d’être flexible et adapter lorsque des défis surgissent, les aider à reprendre le chemin lorsqu’ils s’éloignent du cours (Luthar et al., 2000).

Les coachs qui peuvent aider leurs clients à renforcer leur résilience les encourageront non seulement à persévérer, mais aussi à favoriser un meilleur bien-être (Carrington, 2013). Plus précisément, les entraîneurs peuvent:

• Aider les clients à utiliser la pensée critique et à identifier les obstacles perçus à la réalisation des objectifs;
• Fournir des perspectives alternatives pour défier tout piège de la pensée qui est uniquement mental;
• Aidez-les à apprendre des erreurs passées en leur fournissant des tactiques et des stratégies pour aller de l’avant;
• Aidez à construire des plans réalistes et pratiques pour que le client se poursuive.

Compétences de coaching efficaces pour les dirigeants et les gestionnaires

Alors que de plus en plus d’entreprises cherchent à développer leurs compétences de l’intérieur, le coaching est presque devenu une compétence de leadership pro forma. Les leaders qui encouragent les autres à s’approprier leur développement professionnel sont essentiels dans toute organisation tournée vers l’avenir qui peut favoriser l’engagement, stimuler de meilleures performances et propulser les autres vers la réussite personnelle et professionnelle.

À bien des égards, les dirigeants et les gestionnaires comptent sur les mêmes compétences de formation de base que les coachs de vie. Cependant, ils diffèrent fondamentalement: en substance, le coaching en milieu de travail consiste à améliorer la performance individuelle pour le bénéfice stratégique de l’organisation (Jones et al., 2015).

Ainsi, bien que les résultats du coaching en milieu de travail bénéficient professionnellement et soient appréciés par le coaché ​​individuel, ils ont deux objectifs mutuellement inclusifs (Smither, 2011).

1. Alignez les objectifs organisationnels et individuels.

Par conséquent, le coaching d’entreprise est basé sur l’alignement réussi des objectifs individuels et organisationnels. Le mini-tableau ci-dessous offre quelques exemples de la façon dont les objectifs de coaching d’entreprise sont toujours conçus pour être mutuellement bénéfiques pour l’employé et l’organisation:

Exemples d’avantages

Exemple d’objectif d’entraînement	Pour l’employé	Pour l’organisation
Développer des compétences en leadership	Amélioration des opportunités de promotion interne; sens accru du but Je vais quelque part contre. un autre jour, un autre dollar	Planification de la relève et main-d’œuvre qualifiée; Une plus grande adaptabilité organisationnelle.
Améliorer les compétences en communication	Ensemble de compétences hautement transférables à d’autres domaines de la vie; Malentendus moins fréquents, y compris la duplication des efforts et du stress; et une meilleure expression de soi.	Collaboration interfonctionnelle plus efficace, moins de conflits potentiels; et une productivité accrue.

Sources: Kellogg Insight (2017); Amabile (1993).

Cela crée un besoin pour les dirigeants et les gestionnaires de développer des compétences qui peuvent soutenir cet acte d’équilibre, par exemple:

• Connaissance de soi Reconnaître quand basculer entre les chapeaux de gestion / leadership et de formation (Brocato et al., 2003);
• Adapter votre approche en conséquence en d’autres termes, flexibilité générale et psychologique (Yukl et Mahsud, 2010); et
• Connaissance de la situation cela va de pair avec la conscience de soi, aidant les dirigeants à décider quand et comment former les autres.

En termes simples, la plupart de ces compétences peuvent être liées à l’intelligence émotionnelle, que la recherche a toujours liée à la formation des leaders (David, 2005; Grant, 2007).

2. Équilibre entre la motivation intrinsèque et extrinsèque

Cela semble probablement ridicule quand il est écrit si clairement, mais les coachs de vie ne récompensent pas leurs clients pour renforcer les comportements souhaités. Ils ne considèrent que le client et les encouragent généralement à adopter des comportements auto-motivants, mais en fin de compte, les coachs de vie n’ont pas à se soucier des objectifs stratégiques d’une organisation.

Cependant, le développement des employés ou la formation en entreprise se déroule dans le contexte beaucoup plus large et plus interconnecté de toute l’entreprise.

Par conséquent, les dirigeants de coaching devraient considérer comment leurs pratiques seront liées aux systèmes de récompenses extrinsèques pay-as-you-go existants, le temps de poursuivre des projets personnels, des arrangements de travail flexibles, etc., dans le but d’atteindre un équilibre qui convient à tout le monde. Cet équilibre est un ensemble de compétences en soi.

Pour une meilleure compréhension de ce que cela implique, nous pouvons voir l’article du professeur de Harvard Teresa Amabiles 1993 intitulé Synergie motivationnelle, suggérant que les dirigeants doivent être capables de:

• Comprenant les orientations de motivation des travailleurs individuels, certains membres du personnel peuvent être davantage motivés par les opportunités de croissance, certains par l’autonomie (Hackman et Oldham, 1976; Deci et Ryan, 1985);
• Offrir des expériences de travail qui augmentent la flexibilité des compétences individuelles, le sens des compétences et l’employabilité (forts motivateurs intrinsèques); et
• Utilisez des motivateurs synergiques. Ce sont des récompenses externes qui soutiennent la motivation intrinsèque en synergie: elles soutiennent notre sens de la compétence (motivation intrinsèque) sans saper notre sens de l’autodétermination. Nous nous y plongerons ici, et je recommande le document ci-dessus si vous êtes curieux.

Une note annexe: les dirigeants comme entraîneurs

Pour ceux qui souhaitent en savoir plus sur les avantages de la formation des employés, le cadre de compétences, de motivation et d’opportunités (AMO) place très bien la formation en milieu de travail dans un contexte motivant. En bref, les prémisses du cadre AMO selon lesquelles le rendement au travail d’un employé est fortement affectée par trois choses (Bailey, 1993; Edmonson, 1999; Appelbaum et al., 2000; Boxall & Purcell, 2003):

1. ses capacité effectuer à un niveau élevé;
2. Les conduire ils doivent le faire; et
3. Opportunité par exemple, un environnement favorable ou psychologiquement sûr dans lequel vous pouvez donner le meilleur de vous-même.

Le coaching aide les travailleurs à définir des objectifs liés à l’amélioration de leurs compétences, et un leader ou un gestionnaire efficace les motivera dans leur parcours de développement. Lorsqu’une organisation alloue des ressources au coaching, cela permet au personnel de poursuivre sa croissance personnelle d’une manière qui soit également pertinente sur le plan professionnel.

4 modèles d’entraînement différents

Que vous soyez un coach de vie ou un leader organisationnel, un cadre peut vous aider à maintenir un résultat axé sur les solutions et à parcourir le parcours avec une certaine structure. Parce qu’il existe un grand nombre de modèles différents dans la pratique, on peut penser qu’ils appartiennent à au moins quelques catégories principales (Stout-Rostron, 2009; 2018):

• Modèles quadrants, notamment GROW et Kolbs (1984) Modèle d’apprentissage expérimental;
• Modèles circulaires tels que le modèle ITO (entrée, performance, sortie);
• Modèles imbriqués, par exemple, le modèle original à 3 niveaux de Weiss et ses collègues (2004) et ses variantes; et
• Le modèle U-Process fait référence à un cadre spécifique de changement et d’apprentissage de Scharmer (Scharmer et al., 2005).

Voici quatre des modèles les plus courants que vous trouverez en utilisant des entraîneurs professionnels et de vie.

1. Le modèle GROW

Source: Compassiontolead.net

Peut-être le cadre de coaching le plus connu, le modèle GROW de Sir John Whitmore adopte une approche en quatre étapes pour développer la relation coach-client. C’est un acronyme pour:

• but: Déterminer les objectifs finaux des entraîneurs;
• Réalité: Explorer votre «réalité» ou les contextes existants, avant d’entreprendre toute action.
• Options / opportunités: Étudier les options qui existent pour eux; et
• Aller de l’avant / Quelle est la prochaine étape?: Déterminez les actions à entreprendre.

Par exemple:

Bob vise à passer du statut de snowboardeur à celui de moniteur de snowboard (objectif). Lui et son coach de vie parlent des réalités actuelles de sa situation, il n’a pas d’argent pour se former en tant qu’instructeur et n’a jamais enseigné auparavant.

Ensemble, ils étudient comment je pourrais gagner plus d’argent pour la formation et aussi acquérir une expérience d’enseignement (Options). Bob poursuit ses études dans des institutions de formation à domicile, et son entraîneur suggère quelques emplois qu’il pourrait essayer de gagner de l’argent et d’acquérir une expérience d’enseignement.

Nous pouvons immédiatement voir que les compétences requises par l’entraîneur Bobs comprennent des choses comme l’écoute active, la pose des bonnes questions et la détection des forces, entre autres. Une critique courante du modèle GROW, en revanche, est qu’il ne tient pas suffisamment compte des clients, ce qui a conduit à des variantes de l’original, comme le cadre REGROW (Grant, 2011).

2. Le modèle FUEL

Source: Zenger et Stinnett (2010)

Développé par Zenger et Stinnett (2010), le modèle FUEL fournit un ensemble de parcours de formation pour guider le processus. Comme le modèle GROW, il présente quatre aspects clés (Clemmer Group, 2015):

1. Encadré la conversation de coaching qui décrit l’objectif du coaching et le processus, qui comprend des discussions sur l’évaluation, la rétroaction, etc.
2. Compréhension l’état actuel du client par rapport à ses perspectives, ses croyances et tout schéma de pensée en jeu;
3. Explorateur l’état souhaité aide le client à visualiser son succès et comprend qu’il impliquera probablement un changement; et
4. Mensonge élaborer un plan d’action pour atteindre ce statut.

Comme pour le cadre GROW comme pour tous les cadres, pour être juste, un résultat réussi dépend en grande partie des compétences des formateurs individuels et de leur capacité à établir une relation de confiance avec le client. Zenger et Stinnett soutiennent également qu’il est plus flexible que GROW, offrant plus d’applications potentielles sur le lieu de travail et une plus grande chance de rester sur la bonne voie que le premier, grâce à la phase de compréhension (Clemmer Group, 2015).

3. But, perspectives, processus

Source: Adapté de Stout-Rostron (2018)

Ce cadre a été développé par Lane et Corrie (2006) et comprend trois étapes, comme son nom l’indique (Stout-Rostron, 2018):

1. Objectif Il couvre les fondements de la relation de coaching et les objectifs des coachés: où et pourquoi;
2. Perspective Quelles perspectives vont façonner le processus? Quels antécédents, valeurs, interprétations, hypothèses, etc., le coach et le client apporteront-ils à la table?
3. Processus Comment allons-nous travailler ensemble pour y arriver?

Ce modèle aide le coach à comprendre les exigences d’un coaché, à établir une bonne relation, à comprendre les résultats souhaités et à démarrer un processus ensemble à partir du même endroit. Le livre de Stout-Rostron (2018) offre une très bonne description de première main d’un entraîneur qui a adopté ce cadre.

4. Modèle d’apprentissage expérimental de Kolbs

Source: Ord & Leather (2011)

Le travail de Kolb dans l’apprentissage a eu une grande influence dans les milieux d’affaires, mais il a des implications beaucoup plus larges et peut également être précieux dans la formation à la vie. Le principe du modèle d’apprentissage expérientiel de Kolb (1984) est qu’un coach ou un mentor peut transformer les expériences d’un client en connaissances utilisables d’une manière que nous ne pouvons pas toujours faire pour nous-mêmes.

Vous, moi, nous traversons tous un cycle constant d’apprentissage continu à travers différentes étapes, soutient Kolb:

• Expériences concrètes essayer de faire du vélo, par exemple, là où nous nous sentons et vivons;
• Observation réfléchie à leur sujet par exemple, chaque fois que je vacillais, c’était parce que j’étais penché d’un côté;
• Conceptualisation abstraite – Je me demande comment je ne pencherais pas de côté; et
• Expérimentation active sortir et faire, essayer des choses ou pratiquer.

La formation avec ce modèle se concentre sur l’intégration des étapes dans lesquelles les connexions n’ont pas pu être établies (Griffiths, 2005). Si nous revenons à Bob, le snowboardeur, par exemple, n’aurait jamais réalisé que travailler comme tuteur ou assistant pédagogique lui donnerait une expérience concrète pour devenir moniteur de snowboard.

Techniques de coaching pour le lieu de travail

En résumé, les principales techniques de formation en milieu de travail comprennent:

1. Construire de la confiance;
2. Écoute active;
3. Posez des questions ouvertes;
4. Fixation d’objectifs efficace;
5. Promouvoir une approche axée sur les résultats;
6. Promouvoir l’engagement envers les objectifs;
7. Fournir un soutien sur le chemin du développement;
8. Donnez une rétroaction constructive;
9. Taches de force;
10. Rendre les ressources disponibles là où c’est nécessaire;
11. Motiver les employés; et
12. Équilibrer les récompenses extrinsèques et intrinsèques.

En dehors des sessions de coaching, les dirigeants et les managers doivent réfléchir à la manière de construire une culture de travail saine propice à l’apprentissage et au développement professionnel. Ceci est intrinsèquement lié à la sécurité psychologique, à l’idée que les erreurs sont considérées comme normales, que les questions sont encouragées et que les travailleurs se sentent à l’aise de demander des commentaires (Lipshitz et al., 2002).

Notre boîte à outils est remplie d’exercices et d’évaluations plus utiles que les dirigeants et les gestionnaires peuvent utiliser pour développer ces compétences pratiques, telles qu’une feuille d’évaluation des forces de rétroaction à 360 degrés et notre enquête sur le travail et le bien-être.

Comment mieux améliorer vos compétences d’entraînement?

L’expérience est généralement le meilleur moyen d’améliorer vos compétences d’entraînement, mais comme dirait Kolb, il est possible d’accélérer vos progrès en pratiquant consciemment des techniques pertinentes. Comme pour tout processus d’apprentissage, l’amélioration des performances commence par une prise de conscience de ce que vous voyez comme vos points forts. Quels sont les points que vous aimeriez développer?

Sur la base des compétences et des techniques que nous avons vues dans cette ressource, vous souhaiterez peut-être:

• Examiner et comprendre l’importance psychologique des compétences elles-mêmes, par exemple, pourquoi les valeurs sont-elles importantes? Comment pouvons-nous aider nos clients à définir des objectifs de vie significatifs, de la bonne manière? Comment puis-je les encourager à s’approprier et à assumer la responsabilité de leurs objectifs de développement?
• Travaillez activement sur vos compétences en égalisation avec une formation en intelligence émotionnelle;
• Élargissez votre palette de compétences en communication, cela vous aidera à adopter une approche adaptative pour établir des relations de coaching, et vous aidera à aller de l’avant tout en maintenant une orientation vers la solution;
• En savoir plus sur la théorie derrière les différents modèles de formation et comment les mettre en œuvre, quelles sont les forces de chacun? Comment vos clients typiques s’intègrent-ils à votre approche actuelle?

Les études d’intervention sur les compétences de coaching ont également utilisé des techniques de rétroaction et une formation à l’égalisation pour aider les dirigeants à améliorer leur concentration. Cette recherche de Grant (2007) a permis aux gestionnaires:

• Suivre un cours intensif en classe sur les compétences de formation;
• Pratiquer vos compétences en milieu de travail;
• Écrivez vos expériences sous forme d’études de cas; et
• Utilisez des études de cas pour faire des réflexions analytiques sur leurs performances.

Dans ces cas, les responsables de la formation ont également demandé à d’autres d’observer leurs sessions de formation pour fournir un retour d’information structuré. Dans l’ensemble, les résultats suggèrent qu’un entraînement court et régulier était plus efficace qu’un entraînement unique et plus long pour les entraîneurs qui voulaient améliorer leurs compétences tant que la formation impliquait une rétroaction.

Notes sur le coaching de groupe

Coaching d’équipe en milieu de travail

Lorsque les groupes participent ensemble à des séquences de développement sur le lieu de travail, le coaching d’équipe est généralement considéré:

… Interaction directe avec une équipe conçue pour aider les membres à faire un usage approprié et coordonné de leurs ressources collectives pour effectuer le travail d’équipe.

Le processus de coaching lui-même impliquera une dynamique complètement différente de celle du coaching individuel dont nous avons parlé jusqu’à présent, ainsi que des accents différents et des objectifs collectifs plutôt que des objectifs individuels.

Il est juste de dire que la plupart du temps dans des situations de travail de groupe, un facilitateur externe peut être impliqué, ou le chef d’équipe peut retourner à un rôle de facilitateur, au moins pour une partie de la séquence.

Les membres de l’équipe peuvent même s’entraîner les uns les autres, selon la nature de la séquence ou de l’intervention, de sorte qu’une multitude d’autres compétences entrent en jeu par les dirigeants. Très brièvement, ceux-ci peuvent inclure, entre autres (Marks et al., 2001; Hackman et Wageman, 2005):

• Spécification d’objectifs collectifs
• Coordination et suivi de l’équipe;
• La gestion des ressources; et
• La gestion des conflits.

Coaching de vie de groupe

En plus des considérations interpersonnelles énumérées ci-dessus, le coaching de vie en groupe implique une multitude de compétences logistiques qui ne seraient normalement pas incluses dans l’expérience du coach de vie. En dehors des contextes organisationnels, les coachs de vie en groupe n’ont pas la commodité d’avoir des équipes prêtes à l’emploi.

Ampliar los procesos que inicialmente se han diseñado para clientes individuales requiere esfuerzo y trabajo duro, pero con un mercado listo para el coaching de vida grupal, es posible.

Nuestro kit de herramientas de psicología positiva tiene ejercicios grupales, actividades e intervenciones diseñadas específicamente para grupos.

7 mejores libros para leer sobre el desarrollo de habilidades de coaching

Aquí hay algunos libros excelentes para entrenadores, varios de los cuales se centran en hacer las preguntas correctas. También hemos incluido una o dos lecturas sobre el coaching con atención plena, el uso de la inteligencia emocional en el coaching y otras habilidades que podrían ayudarlo a desarrollar su enfoque único de manera integral.

• El hábito del coaching: di menos, pregunta más y cambia la forma en que lideras para siempre por Michael Bungay Stanier (Amazon)
• Coaching efectivo: lecciones del entrenador Coachs por Myles Dowley (Amazon)
• Cambia tus preguntas, cambia tu vida: 12 herramientas poderosas para liderazgo, entrenamiento y vida por Marilee Adams (Amazon)
• Coaching consciente: cómo la atención plena puede transformar la práctica del entrenamiento por Liz Hall (Amazon)
• Coaching de inteligencia emocional: mejora del rendimiento para líderes, entrenadores y el individuo por Steven Neale, Lisa Spencer-Arnell y Liz Wilson (Amazon)
• Hábitos simples para tiempos complejos: prácticas poderosas para líderes por Jennifer Garvey Berger y Keith Johnston (Amazon)
• Trillion Dollar Coach: The Leadership Playbook of Silicon Valley’s Bill Campbell por Eric Schmidt, Jonathan Rosenberg y Alan Eagle (Amazon)

Otra forma útil de mejorar sus habilidades de coaching sería apuntar a las habilidades específicas que considere más relevantes para llevar su práctica al siguiente nivel. Este artículo sobre los mejores libros sobre inteligencia emocional puede ser útil, mientras que también tenemos una lista más completa de los 20 mejores libros de entrenamiento de vida.

Un message à ramener à la maison

Nadie nace con un conjunto completo de habilidades de entrenamiento, pero no necesitas un millón de años de experiencia para convertirte en un entrenador eficaz. Hemos desglosado un montón de conceptos más amplios aquí en otros más pequeños, pero no es difícil ver que gran parte se reduce a algunas cosas clave.

Los entrenadores confían en la inteligencia emocional para comunicarse con sus clientes, comprender sus perspectivas, dar retroalimentación y más. Utilizan la inteligencia cognitiva para tomar conceptos clave y aplicarlos a la práctica, y todos los entrenadores utilizan elementos de psicología positiva para motivar a otros.

Al mismo tiempo, un proceso o secuencia de entrenamiento eficaz se basará firmemente en los valores personales e, idealmente, desarrollará las fortalezas para lograr el objetivo deseado por el cliente.

Ya sea que desee convertirse en un instructor de snowboard como Bob, o si desea entrenar a su equipo de proyecto para el éxito, estas habilidades probablemente marcarán una diferencia positiva sustancial en el camino.

• Amabile, T. M. (1993). Sinergia motivacional: hacia nuevas conceptualizaciones de la motivación intrínseca y extrínseca en el lugar de trabajo. Revisión de la gestión de recursos humanos, 3(3), 185201.
• Appelbaum, E., Bailey, T., Berg, P. y Kalleberg, A.L. (2000). Ventaja de fabricación: por qué los sistemas de trabajo de alto rendimiento dan sus frutos. Londres: ILR Press.
• Bailey, T. (1993). Esfuerzo discrecional y organización del trabajo: participación de los empleados y reforma laboral desde Hawthorne. Teachers College and Conservation of Human Resources, Columbia University.
• Boxall, P. y Purcell, J. (2003). Estrategia y gestión de recursos humanos. Londres: Palgrave Macmillan.
• Carrington, J. (2013). Incorporar resiliencia en los negocios beneficiará a las personas y al resultado final. El guardián. Recuperado de https://www.theguardian.com/sustainable-business/mental-health-resilience-employees-profits.
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