La science de l’amélioration de la motivation au travail

Toute motivation vient de l’intérieur, qu’elle soit déclenchée par des récompenses ou des efforts qui améliorent l’image de soi, ou simplement par des activités intrinsèquement motivantes dans lesquelles nous nous engageons à obtenir une récompense autre que le plaisir que ces activités nous apportent.

La réalisation de cela rend le sujet de la motivation des employés assez intimidant pour les gestionnaires de personnes, les dirigeants et les professionnels des ressources humaines.

Mais les organisations qui fournissent aux membres un travail significatif et engageant contribuent non seulement à la croissance de leurs résultats, mais créent également un sentiment de vitalité et de satisfaction qui résonne avec leurs cultures organisationnelles et la vie personnelle de leurs employés.

La capacité d’une organisation à apprendre et à traduire cet apprentissage en action rapidement est l’avantage concurrentiel ultime.

Jack welch

Dans le contexte du travail, une compréhension de la motivation peut être appliquée pour améliorer la productivité et la satisfaction des employés, aider à fixer des objectifs individuels et organisationnels, mettre le stress en perspective et structurer les emplois pour offrir des niveaux de défi optimaux. contrôle et variété. et collaboration.

Cet article démystifie la compréhension de la motivation sur le lieu de travail et présente des résultats récents sur le comportement organisationnel qui se sont révélés contribuer positivement aux pratiques d’amélioration de la motivation et de la vie professionnelle.

La motivation au travail

La motivation sur le lieu de travail est traditionnellement comprise en termes de récompenses extrinsèques, que ce soit sous forme de rémunération, d’avantages, d’avantages, de récompenses ou d’avancement professionnel.

Avec l’économie du savoir en évolution rapide d’aujourd’hui, la motivation nécessite plus qu’une approche carotte et bâton. La recherche montre que l’innovation et la créativité, essentielles pour générer de nouvelles idées et accroître la productivité, sont souvent étouffées lorsque des récompenses extrinsèques sont introduites.

Daniel Pink, dans son livre Drive: la vérité surprenante sur ce qui nous motive explique l’aspect compliqué des récompenses externes et soutient qu’elles sont comme des médicaments où des doses plus fréquentes sont nécessaires plus fréquemment (2009). Les récompenses peuvent souvent indiquer que l’activité n’est pas souhaitable.

Les activités intéressantes et stimulantes sont souvent gratifiantes en elles-mêmes. Les récompenses ont tendance à concentrer et à limiter l’attention et à bien fonctionner uniquement si elles améliorent la capacité de faire quelque chose de intrinsèquement précieux. La motivation extrinsèque est préférable lorsqu’elle est utilisée pour motiver les employés à effectuer des activités algorithmiques, mais elle peut nuire aux efforts créatifs.

Anticiper les récompenses peut également altérer le jugement et provoquer des comportements à risque car il active la dopamine. Nous ne remarquons pas de solutions périphériques et à long terme lorsque des récompenses immédiates sont offertes. Des études ont montré que les gens choisissent souvent la voie basse lorsqu’ils recherchent des récompenses parce que les comportements addictifs se concentrent sur le court terme, et certains peuvent opter pour une victoire rapide.

Pink prévient que la grandeur et la myopie sont incompatibles et que sept échecs de récompense mortels suivront bientôt (2009). Il a constaté que l’anticipation des récompenses a souvent des conséquences indésirables et a tendance à:

• Éteignez la motivation intrinsèque.
• Diminuer les performances
• Encouragez la tromperie
• Diminue la créativité
• Expulser les bons comportements
• Devenez addictif
• Encourager la réflexion à court terme (Pink, 2009)

Pink suggère que nous ne récompensions que les tâches de routine pour augmenter la motivation et fournir une justification et reconnaître que certaines activités sont ennuyeuses et permettre aux gens de terminer la tâche à leur manière. Lorsque nous augmentons les opportunités de variété et de maîtrise au travail, nous augmentons la motivation.

Les récompenses ne devraient être attribuées qu’après avoir terminé la tâche, de préférence par surprise, de fréquence variable et en alternance entre récompenses tangibles et éloges. Fournir des informations et des commentaires significatifs et spécifiques sur l’effort (et non sur la personne) s’est également avéré plus efficace que les récompenses matérielles pour augmenter la motivation (Pink, 2009).

Théories de la motivation dans le comportement organisationnel

Au fil des ans, des dizaines de théories de la motivation ont été avancées, et certaines ont été développées en pensant à la productivité au travail.

Pour le meilleur ou pour le pire, ils ont façonné le paysage de notre compréhension du comportement organisationnel et façonné nos approches de la motivation des employés. Nous discutons ici quelques-unes des théories de motivation les plus fréquemment appliquées au comportement organisationnel.

Théorie des deux facteurs de Hertzbergs

La théorie de la motivation à deux facteurs de Frederick Herzbergs, également connue sous le nom de théorie à double facteur ou théorie de la motivation et de l’hygiène, est le résultat d’une étude dans les années 1950 qui a analysé les réponses de 200 comptables et ingénieurs auxquels Ils ont été interrogés sur leurs sentiments positifs et négatifs à l’égard de leur travail. Herzberg a conclu que deux facteurs principaux influencent la motivation et la satisfaction des employés à l’égard de leur travail:

• Facteurs motivants qui peuvent motiver les employés à travailler plus dur et à conduire à la satisfaction au travail, notamment des expériences d’engagement et de plaisir de travail accrus, des sentiments d’appréciation et un sens de l’avancement professionnel.
• Facteurs d’hygiène pouvant conduire à l’insatisfaction et au manque de motivation en cas d’absence, tels qu’une rémunération adéquate, des politiques d’entreprise efficaces, des avantages sociaux complets ou de bonnes relations avec les managers et les collègues.

Herzberg a fait valoir que, bien que les facteurs de motivation et d’hygiène influencent la motivation, ils semblaient fonctionner complètement indépendamment les uns des autres. Il a constaté que les facteurs de motivation augmentaient la satisfaction et la motivation des employés, mais l’absence de ces facteurs n’était pas nécessairement source d’insatisfaction.

De même, la présence de facteurs d’hygiène ne semble pas augmenter la satisfaction et la motivation, mais leur absence provoque une augmentation de l’insatisfaction. On peut se demander si sa théorie serait valable aujourd’hui en dehors des industries manuelles, en particulier auprès des milléniaux qui, selon des études récentes, recherchent un travail et une croissance importants.

La hiérarchie des besoins de Maslow

La théorie d’Abraham Maslows sur la hiérarchie des besoins a proposé que les employés soient motivés le long d’un continuum de satisfaction des besoins allant des besoins physiologiques de base aux besoins psychologiques de niveau supérieur pour la croissance et l’épanouissement personnel. La hiérarchie était à l’origine conceptualisée sur cinq niveaux:

• Besoins physiologiques qu’une personne doit satisfaire pour survivre, tels que nourriture, eau et abri.
• Besoins de sécurité qui incluent la sécurité personnelle et financière et la santé et le bien-être.
• Amitié, relations et besoins familiaux.
• Estimer les besoins qui incluent des sentiments de confiance en soi et de respect des autres.
• Besoins d’auto-actualisation qui définissent le désir de réaliser autant que possible et d’atteindre leur plein potentiel.

Selon la hiérarchie des besoins, nous devons être en bonne santé, en sécurité et protégés par des relations significatives et une confiance avant de pouvoir réaliser notre plein potentiel.

Pour une discussion complète d’autres théories sur les besoins psychologiques et l’importance de répondre aux besoins, consultez notre article sur la façon de motiver.

Effet Hawthorne

L’effet Hawthorne, du nom d’une série d’expériences sociales sur l’influence des conditions physiques sur la productivité à l’usine Western Electrics de Hawthorne, Chicago, dans les années 1920 et 1930, a été décrit pour la première fois par Henry Landsberger dans 1950, qui notait la tendance de certaines personnes à travailler plus dur et à améliorer leurs performances lorsque les chercheurs les observaient.

Bien que les chercheurs aient changé de nombreuses conditions physiques au cours des expériences, y compris l’éclairage, les heures de travail et les pauses, et que la productivité des employés ait augmenté, c’était plus significatif en réponse aux soins qui leur étaient prodigués, plutôt que changements physiques en eux-mêmes.

Aujourd’hui, l’effet Hawthorne est mieux compris comme une justification de la valeur de fournir aux employés une rétroaction et une reconnaissance spécifiques et significatives. Il est contredit par l’existence de résultats uniquement dans des environnements de travail qui permettent une autonomie complète et se concentre sur la performance et les résultats plutôt que sur la gestion des employés.

Théorie des attentes

La théorie des attentes propose que nous soyons motivés par nos attentes de résultats à la suite de notre comportement et nous prenons une décision basée sur la probabilité d’être récompensé pour ce comportement d’une manière que nous percevons comme valable.

Par exemple, un employé est plus susceptible de travailler plus dur si on lui a promis une augmentation, et donc perçu ce résultat comme hautement probable et souhaitable, que si l’employé avait seulement supposé qu’il pouvait en obtenir une et vu le résultat comme possible mais peu probable ou s’ils n’apprécient pas le type de récompense offert.

La théorie des attentes postule que trois éléments affectent nos choix comportementaux:

• Attente c’est la conviction que nos efforts aboutiront à notre objectif souhaité et sont basés sur notre expérience passée et influencés par notre confiance en nous et notre anticipation de la difficulté à atteindre l’objectif.
• La médiation c’est la conviction que nous recevrons une récompense si nous répondons aux attentes de performance.
• Valence c’est la valeur que nous accordons à la récompense.

La théorie des attentes nous dit que nous sommes plus motivés lorsque nous pensons que nous recevrons la récompense souhaitée si nous atteignons un objectif précieux et réalisable, et nous sommes moins motivés si nous ne nous soucions pas de la récompense ou si nous ne croyons pas que nos efforts aboutiront à la récompense.

Théorie d’attribution tridimensionnelle

La théorie de l’attribution explique comment nous attribuons une signification au comportement de soi et des autres et comment les caractéristiques de ces attributions peuvent affecter la motivation future.

Il existe plusieurs théories d’attribution, mais la théorie d’attribution tridimensionnelle de Bernard Weiners a proposé que la nature de l’attribution spécifique, comme la malchance ou le fait de ne pas travailler assez dur, était moins importante que les caractéristiques de cette attribution perçues et vécues par l’individu. Selon Weiner, il y a trois caractéristiques principales des attributions qui peuvent influencer notre comportement futur:

La stabilité d’attribution est définie par l’omniprésence et la permanence où un exemple d’un facteur stable serait un employé qui croit qu’il ou elle n’a pas répondu aux attentes en raison du manque de soutien ou de la concurrence contre un facteur instable, comme le fait de ne pas bien travailler en raison d’une maladie ou d’une pénurie temporaire de ressources.

Il n’y a pas de secrets pour réussir. C’est le résultat de la préparation, du travail acharné et de l’apprentissage de l’échec.

Colin Powell

Selon Weiner, les attributions stables de réalisations réussies peuvent être informées par des expériences positives antérieures, telles que l’achèvement du projet à temps, et peuvent générer des attentes positives et, par conséquent, une plus grande motivation pour le succès futur. Dans des situations défavorables, telles que le non-respect répété du délai, cela peut conduire à des attributions stables caractérisées par un sentiment d’inutilité et peut conduire à des attentes plus faibles à l’avenir.

Locus de contrôle décrit une perspective de l’événement causé par un facteur interne ou externe. Par exemple, si l’employé croit que c’est de sa faute, le projet a échoué, en raison d’une qualité innée, comme un manque de compétences ou de capacité à relever le défi, il peut être moins motivé à l’avenir.

S’ils croient qu’un facteur externe est à blâmer, comme un délai irréaliste ou un manque de personnel, ils peuvent ne pas connaître une telle baisse de motivation.

Contrôlabilité définit à quel point la situation était contrôlable ou évitable. Si un employé croit qu’il aurait pu mieux performer, il pourrait être moins motivé à réessayer à l’avenir que quelqu’un qui estime que des facteurs indépendants de sa volonté ont causé les circonstances entourant le revers.

Théorie X et théorie Y

Douglas McGregor a proposé deux théories pour décrire les vues managériales de la motivation des employés: la théorie X et la théorie Y. Ces vues très différentes de la motivation des employés ont des implications radicalement différentes pour la direction.

Il a divisé les dirigeants en ceux qui croient que la plupart des employés évitent le travail et n’aiment pas la responsabilité, les gestionnaires de la théorie X et les gestionnaires de la théorie Y qui disent que la plupart des employés aiment le travail et luttent lorsqu’ils ont contrôle sur le lieu de travail.

Il a proposé que pour motiver les employés de Theory X, l’entreprise doit faire pression et contrôler son personnel en appliquant des règles et en appliquant des sanctions.

Les employés de la théorie Y, en revanche, sont perçus comme choisissant consciemment de participer à leur travail. Ils sont motivés et peuvent exercer leur autogestion, et la responsabilité des dirigeants est de créer un environnement favorable et de développer des opportunités pour les employés de prendre des responsabilités et de faire preuve de créativité.

La théorie X est fortement informée par ce que nous savons de la motivation intrinsèque et du rôle que la satisfaction des besoins psychologiques de base joue dans la motivation efficace des employés.

Théorie Z

Prenant la théorie X et la théorie Y comme point de départ, le Dr William Ouchi a développé une troisième théorie, la théorie Z. La théorie combine les philosophies de gestion américaines et japonaises et se concentre sur la sécurité d’emploi à long terme, faisant décisions de consensus, procédures d’évaluation et de promotion lentes et responsabilité individuelle dans un contexte de groupe.

Ses objectifs ambitieux comprennent la fidélisation des employés à l’entreprise en leur offrant un emploi à vie, en se concentrant sur le bien-être des employés et en encourageant le travail de groupe et l’interaction sociale pour motiver les employés sur le lieu de travail.

Stratégies de motivation des employés

Les implications de ces nombreuses théories sur les moyens de motiver les employés sont nombreuses. Ils varient selon la perspective que le leadership écrit sur la motivation et la façon dont elle est décomposée et incorporée dans les pratiques, les politiques et la culture.

L’efficacité de ces approches est en outre déterminée en tenant compte des préférences individuelles pour les méthodes de motivation. Cependant, plusieurs théories motivationnelles peuvent guider notre approche des aspects du comportement organisationnel qui peuvent nécessiter une intervention.

Théorie des deux facteurs de HertzbergsPar exemple, cela implique que pour la main-d’œuvre la plus heureuse et la plus productive, les entreprises doivent travailler pour améliorer les facteurs de motivation et d’hygiène.

La théorie suggère que pour aider à motiver les employés, l’organisation devrait s’assurer que tout le monde se sent apprécié et soutenu, reçoit de nombreux commentaires spécifiques et significatifs, et comprend et fait confiance à la façon dont il peut grandir et progresser professionnellement.

Pour éviter l’insatisfaction au travail, les entreprises doivent s’assurer que les facteurs d’hygiène sont pris en compte en offrant aux employés les meilleures conditions de travail possibles et une rémunération équitable qui inclut l’établissement de relations de soutien avec eux.

Pour qu’un véritable engagement se produise dans une entreprise, vous devez d’abord éliminer les problèmes qui provoquent l’insatisfaction à l’égard des avantages de base offerts par l’entreprise qui répondent aux besoins d’hygiène de l’employé. Ensuite, vous devez vous concentrer sur l’individu et ce qu’il attend de son association avec votre entreprise. Hertzberg

La hiérarchie des besoins de Maslow La pyramide, d’un autre côté, peut être utilisée pour transformer une entreprise où les gestionnaires ont du mal avec le concept abstrait de l’auto-actualisation et ont tendance à trop se concentrer sur les besoins de niveau inférieur. Chip Conley, le fondateur de la La joie de vivre Le directeur de la chaîne hôtelière et de l’accueil d’Airbnb a trouvé un moyen de résoudre ce dilemme en aidant ses employés à comprendre la signification de leurs rôles lors d’une retraite du personnel.

Dans un exercice, vous avez demandé aux groupes de femmes au foyer de se décrire et de décrire leurs responsabilités professionnelles en donnant à leur groupe un nom qui reflète la nature et le but de ce qu’ils faisaient. Ils ont trouvé des noms comme The Serenity Sisters, The Clutter Busters et The Peace of Mind Police.

Ces désignations ont fourni une logique significative et leur ont donné le sentiment qu’ils faisaient plus que simplement nettoyer, et plutôt créer un espace pour qu’un voyageur qui était loin de chez lui se sente en sécurité et protégé. En leur montrant la valeur de leurs rôles, Conley a permis à ses employés de se sentir respectés et motivés à travailler plus dur.

Études sur l’effet Hawthorne et Théorie tridimensionnelle de l’attribution de Weiners avoir des implications pour fournir et demander des commentaires et des éloges réguliers. Reconnaître les efforts des employés et fournir une rétroaction spécifique et constructive dans les domaines où ils peuvent s’améliorer peut les empêcher d’attribuer leurs échecs à un manque inné de compétences.

Faire l’éloge des employés pour avoir montré une amélioration ou utilisé la bonne méthodologie, même si les résultats finaux n’ont pas été atteints, peut les encourager à s’améliorer et à repenser les revers comme des opportunités d’apprentissage continu. Cela peut favoriser un environnement de sécurité psychologique qui peut encore les aider à voir que le succès est contrôlable en utilisant différentes stratégies et en fixant des objectifs réalisables.

Théories X, Y et Z Montrez que certaines des façons les plus percutantes de démarrer ou de renforcer un parcours pour bâtir une organisation florissante consistent à concevoir des pratiques organisationnelles qui développent l’autonomie, la compétence et procurent un sentiment d’appartenance. Ces pratiques incluent la discrétion dans la prise de décision, le partage d’informations à grande échelle, la minimisation des incidents d’incivilité et le retour d’informations sur les performances.

Se faire dire quoi faire n’est pas un moyen efficace de négocier. Avoir un sentiment d’autonomie au travail alimente la vitalité et la croissance et crée des environnements dans lesquels les employés sont plus susceptibles de prospérer lorsqu’ils sont autorisés à prendre des décisions qui affectent leur travail.

La rétroaction satisfait le besoin psychologique de compétition. Lorsque d’autres apprécient notre travail, nous avons tendance à l’apprécier davantage et à travailler davantage. Une rétroaction particulièrement bidirectionnelle, ouverte, fréquente et guidée crée des opportunités d’apprentissage.

Des commentaires fréquents et spécifiques aident les gens à savoir quelle est leur position en termes de compétences, de compétences et de performances, et cela génère des sentiments de compétition et, à son tour, de prospérité. Les éloges immédiats, spécifiques et publics qui mettent l’accent sur l’effort et le comportement et non sur les traits sont les plus efficaces. Les commentaires positifs encouragent les employés à exploiter pleinement leur potentiel.

Le manque d’appréciation est psychologiquement épuisant, et des études montrent que la reconnaissance améliore la santé car les gens subissent moins de stress. En plus d’être reconnue par votre manager, la reconnaissance par les pairs s’est avérée avoir un impact positif sur l’expérience des employés (Anderson, 2018) ainsi que des suggestions pour récompenser l’équipe autour de la personne qui a bien fait et pour éviter de donner. temps aux meilleurs artistes comme une forme de reconnaissance et leur donne plutôt plus de responsabilités.

Autres approches motivationnelles Au travail, il convient de mentionner ceux qui se concentrent sur le sens et ceux qui soulignent l’importance de créer des environnements de travail positifs.

Un travail significatif est de plus en plus considéré comme la pierre angulaire de la motivation. Dans certains cas, l’épuisement n’est pas causé par trop de travail mais par trop peu de travail significatif. Depuis de nombreuses années, les chercheurs reconnaissent le potentiel de motivation de l’importance des devoirs et du travail qui affectent le bien-être des autres.

Trop souvent, les employés font un travail qui fait la différence mais n’ont jamais l’occasion de voir ou de rencontrer les personnes touchées par leur travail. Une recherche menée par Adam Grant parle du pouvoir des objectifs à long terme qui profitent aux autres et montre comment l’utilisation du sens pour motiver ceux qui sont peu susceptibles de gravir les échelons peut rendre le travail significatif en élargissant les perspectives (2013) .

La création d’un environnement de travail optimiste et positif peut également jouer un rôle essentiel dans l’augmentation de la motivation des employés et peut être obtenue grâce à:

• Promouvoir le travail d’équipe et l’échange d’idées.
• Fournir des outils et des connaissances pour de bonnes performances.
• éliminer les conflits à mesure qu’ils surviennent
• donner aux employés la liberté de travailler de façon indépendante, le cas échéant
• aider les employés à établir des buts et des objectifs de carrière et à aligner ces buts sur l’estime de soi de l’individu
• clarifier la relation de cause à effet en fixant un objectif et sa récompense
• offrir des encouragements lorsque les travailleurs atteignent des jalons remarquables
• célébrer les réalisations des employés et celles de l’équipe tout en évitant de comparer les réalisations d’un travailleur avec celles des autres
• offrir l’incitation à un programme d’intéressement et fixer des objectifs collectifs et un travail d’équipe
• Sollicitez l’avis des employés par le biais d’enquêtes régulières sur la satisfaction des employés
• Offrir un enrichissement professionnel en encourageant les employés à poursuivre leurs études, à participer à des organisations de l’industrie, à des ateliers et à des séminaires sur les compétences et à rembourser les frais de scolarité
• Motiver par la curiosité et créer un environnement qui stimule l’intérêt des employés pour en savoir plus.
• Utilisez la coopération et la compétition comme une forme de motivation basée sur les préférences individuelles.

Parfois, les dirigeants inexpérimentés supposent que les mêmes facteurs qui motivent un employé, ou les dirigeants eux-mêmes, auront également le même effet sur les autres. Certains commettront l’erreur d’introduire des facteurs démotivants sur le lieu de travail, tels que des sanctions pour des erreurs ou des critiques fréquentes, mais le renforcement négatif fonctionne rarement et échoue souvent.

Il est important de noter que la motivation est individuelle, et le degré de réussite atteint grâce à une stratégie unique ne sera pas le moyen le plus efficace de motiver tous les employés.

Motivation et performance au travail

Il existe plusieurs interventions de psychologie positive (IPP) qui peuvent être utilisées en milieu de travail pour améliorer des résultats importants, tels qu’une motivation et un engagement au travail accrus, des performances professionnelles et une réduction du stress au travail. De nombreuses études empiriques ont été menées ces dernières années pour vérifier les effets de ces interventions.

Interventions sur le capital psychologique

La recherche montre que les interventions sur le plan du capital psychologique sont associées à une variété de résultats professionnels qui incluent de meilleurs résultats au travail, l’engagement et les comportements de citoyenneté organisationnelle (Avey et al. 2010; Luthans et al. 2007). Le capital psychologique (PsyCap) fait référence à un état psychologique malléable et ouvert au développement et se compose de quatre composantes principales:

• auto-efficacité et confiance dans la capacité de réussir des tâches difficiles
• optimisme et attributions positives sur l’avenir de la carrière ou de l’entreprise
• espérer et réorienter les chemins vers les objectifs de travail face aux obstacles
• la résilience au travail et le rétablissement après des situations défavorables (Luthans et Youssef-Morgan 2017).

Interventions de création d’emplois

La recherche montre que les interventions de création d’emplois où les employés qui conçoivent et contrôlent les caractéristiques de leur emploi peuvent créer un ajustement optimal entre les exigences du travail et leurs forces personnelles, ce qui peut conduire à de meilleures performances et à un plus grand engagement. (Bakker et al. 2016; Wingerden et al. 2016).

Le concept de création d’emplois est basé sur la théorie des ressources et des exigences du travail (JD-R) et suggère que la motivation, l’engagement et la performance des employés peuvent être influencés par des pratiques telles que:

• tente de modifier les ressources de travail social, telles que la rétroaction et la formation
• ressources structurelles de main-d’œuvre comme opportunités de développement sur le tas
• des exigences professionnelles difficiles, telles que la réduction de la charge de travail et la création de nouveaux projets (Tims et al., 2012).

La création d’emplois est un processus proactif et auto-initié au travail par lequel les employés modifient des éléments de leur travail afin d’optimiser l’adéquation entre leurs exigences professionnelles et leurs besoins, capacités et forces personnelles (Wrzesniewski et Dutton, 2001).

Leadership et motivation

Les dirigeants de toutes sortes peuvent faire beaucoup pour accroître la motivation et l’engagement des employés au travail.

La recherche motivationnelle d’aujourd’hui montre que la participation peut conduire à divers comportements positifs tant que les managers encouragent un engagement, une motivation et une productivité accrus tout en reconnaissant l’importance de la récupération et du travail de secours.

Un facteur clé dans l’augmentation de l’engagement au travail est la sécurité psychologique (Kahn, 1990). Selon Amy Edmondson, la sécurité psychologique permet à un employé ou à un membre de l’équipe de participer à la prise de risques interpersonnels et fait référence à la possibilité d’amener la personne authentique au travail sans crainte de conséquences négatives pour l’image, le statut ou la carrière. professionnel (1999).

Lorsque les employés perçoivent la sécurité psychologique, ils sont moins susceptibles d’être distraits par des émotions négatives telles que la peur, qui découle du souci de contrôler les perceptions des managers et des collègues.

Gérer la peur nécessite également une régulation émotionnelle intense (Barsade, Brief, & Spataro, 2003), ce qui élimine la capacité d’un individu à se plonger pleinement dans ses tâches professionnelles. La présence d’une sécurité psychologique sur le lieu de travail réduit ces distractions et permet à un employé de dépenser son énergie pour être absorbé et attentif aux tâches de travail.

Des caractéristiques structurelles efficaces, telles que l’encadrement du leadership et le soutien contextuel, sont des moyens par lesquels les gestionnaires peuvent instaurer la sécurité psychologique au travail (Hackman, 1987). Le comportement de leadership peut influencer de manière significative le comportement des employés et générer une plus grande confiance (Tyler et Lind, 1992).

Les réponses de soutien, axées sur le coaching et non défensives aux préoccupations et aux questions des employés peuvent conduire à un sentiment accru de sécurité et assurer la présence d’un capital psychologique vital.

Un autre facteur essentiel pour accroître l’engagement et la motivation au travail est l’équilibre entre les exigences du travail et les ressources dont dispose un employé.

Les poursuites en matière de travail peuvent découler de contraintes de temps, d’exigences physiques, d’une priorité élevée et du travail posté et ne sont pas nécessairement préjudiciables. Les deux présences de demandes de travail et de ressources peuvent augmenter la participation, mais il est important que les employés se rendent compte qu’ils disposent de ressources suffisantes pour répondre à leurs demandes de travail (Rich et al., 2010).

Les demandes exigeantes peuvent être très motivantes en stimulant les employés à atteindre leurs objectifs et en stimulant leur croissance personnelle. Néanmoins, ils exigent également que les employés soient plus attentifs et absorbés et qu’ils consacrent plus d’énergie à leur travail (Bakker et Demerouti, 2008).

Malheureusement, lorsque les employés ont l’impression de ne pas avoir suffisamment de contrôle pour faire face à ces exigences difficiles, les mêmes exigences élevées seront ressenties comme très stressantes (Karasek, 1979).

Ce sentiment de contrôle perçu peut être accru avec des ressources suffisantes telles que le soutien administratif et par les pairs et, en tant qu’effets de la sécurité psychologique, peut garantir que les employés ne soient pas gênés par des distractions qui peuvent limiter leur attention, leur absorption et l’énergie qu’ils mettent dans leur emploi. .

Selon le modèle de stress professionnel Job DemandResources (JD-R), qui suggère que les exigences professionnelles qui obligent les employés à être vigilants et absorbés peuvent être épuisées, si elles ne sont pas combinées avec des ressources adéquates, montre comment des ressources suffisantes permettent les employés à maintenir un niveau d’engagement positif qui n’entraîne finalement ni découragement ni épuisement (Demerouti, Bakker, Nachreiner et Schaufelis (2001).

Et enfin, mais non des moindres, un autre ensemble de facteurs qui sont essentiels pour accroître la participation au travail implique des autoévaluations centrales et une conception de soi (Judge et Bono, 2001). La eficacia, la autoestima, el lugar de control, la identidad y el impacto social percibido pueden ser impulsores críticos de la disponibilidad psicológica de un individuo, como se evidencia en la atención, la absorción y la energía dirigida hacia su trabajo.

La autoestima y la eficacia aumentan al aumentar la confianza general de los empleados en sus habilidades, lo que a su vez les ayuda a sentirse seguros de sí mismos y, por lo tanto, más motivados y comprometidos en su trabajo (Rich et al., 2010).

El impacto social, en particular, ha pasado a ocupar un lugar central en la creciente tendencia de los empleados a buscar trabajo significativo. Un ejemplo de ello es el Juramento de MBA creado por 25 graduados MBA de Harvard que se comprometen a liderar carreras profesionales marcadas con integridad y ética:

El juramento de MBA

Como líder empresarial, reconozco mi papel en la sociedad.

Mi propósito es liderar a las personas y administrar recursos para crear valor que ningún individuo puede crear solo.

Mis decisiones afectan el bienestar de las personas dentro y fuera de mi empresa, hoy y mañana. Por lo tanto, prometo que:

• Administraré mi empresa con lealtad y cuidado, y no avanzaré en mis intereses personales a expensas de mi empresa o sociedad.
• Entenderé y defenderé, en letra y espíritu, las leyes y contratos que rigen mi conducta y la de mi empresa.
• Me abstendré de corrupción, competencia desleal o prácticas comerciales perjudiciales para la sociedad.
• Protegeré los derechos humanos y la dignidad de todas las personas afectadas por mi empresa, y me opondré a la discriminación y la explotación.
• Protegeré el derecho de las generaciones futuras para avanzar en su nivel de vida y disfrutar de un planeta saludable.
• Informaré el desempeño y los riesgos de mi empresa de manera precisa y honesta.
• Invertiré en desarrollarme a mí mismo y a los demás, ayudando a la profesión administrativa a continuar avanzando y crear una prosperidad sostenible e inclusiva.

Al ejercer mis deberes profesionales de acuerdo con estos principios, reconozco que mi comportamiento debe dar ejemplo de integridad, generar confianza y estima de aquellos a quienes sirvo. Seguiré siendo responsable ante mis compañeros y ante la sociedad por mis acciones y por mantener estos estándares. Este juramento lo hago libremente y en mi honor.

Motivación y buenos negocios

En las circunstancias correctas, las instituciones positivas pueden permitir rasgos positivos, que a su vez pueden permitir experiencias subjetivas positivas para sus empleados.

La motivación prosocial es un motor importante detrás de muchos logros individuales y colectivos en el trabajo.

Es un fuerte predictor de persistencia, rendimiento y productividad cuando se acompaña de una motivación intrínseca. La motivación prosocial también indicaba comportamientos de ciudadanía más afiliativos cuando iba acompañada de motivación hacia la motivación del manejo de impresiones y era un predictor más fuerte del desempeño laboral cuando los gerentes eran percibidos como confiables (Ciulla, 2000).

En el día a día, la mayoría de los trabajos no pueden cumplir con el gran esfuerzo de mejorar el mundo, pero los incidentes particulares en el trabajo tienen sentido porque usted hace una valiosa contribución o puede ayudar realmente a alguien que lo necesita.

Ciulla

Se demostró que la motivación prosocial mejora la creatividad de los empleados intrínsecamente motivados, el desempeño de los empleados con autoevaluaciones de alto nivel y las evaluaciones de desempeño de los empleados proactivos. Los mecanismos psicológicos que permiten esto son la importancia dada a la importancia de la tarea, alentando la toma de perspectiva y fomentando las emociones sociales de culpa y gratitud anticipadas (Ciulla, 2000).

Algunos sostienen que las organizaciones cuyos productos y servicios contribuyen al crecimiento humano positivo son ejemplos de lo que constituye un buen negocio (Cskszentmihlyi, 2004). Environments with a soul are those enterprises where employees experience deep engagement and develop toward greater complexity.

In these unique environments, employees are provided opportunities to do what they do best. In return, their organizations reap the benefits of higher productivity and lower turnover, as well as greater profit, customer satisfaction, and workplace safety. Most importantly, however, the level of engagement, involvement, or degree to which employees are positively stretched, contributes to the experience of wellbeing at work (Cskszentmihlyi, 2004).

A Take-Home Message

Daniel Pink argues that when it comes to motivation, management is the problem, not the solution as it represents antiquated notions of what motivates people. He claims that even the most sophisticated forms of empowering employees and providing flexibly are no more than civilized forms of control.

He gives an example of companies that fall under the umbrella of what is known as Results-Only Work Environments (ROWE), which allow all their employees to work whenever and wherever they want as long their work gets done.

Valuing results rather than face time can change the cultural definition of a successful worker by challenging the notion that long hours and constant availability signal commitment (Kelly et al., 2010).

Studies show that ROWE can increase employees control over their work schedule, improve work-life fit, positively affect employees sleep duration, energy levels, self-reported health, and exercise, while decreasing tobacco and alcohol use (Moen, Kelly, & Lam, 2013; Moen, Kelly, Tranby, & Huang, 2011).

Perhaps this type of solution sounds overly ambitious, and many a traditional working environment is not ready for such drastic changes. Nevertheless, it is hard to ignore the quickly amassing evidence that work environments that offer autonomy, opportunities for growth, and pursuit of meaning are good for our health, our souls, and our society.

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• Avey, J. B. (2014). The left side of psychological capital: New evidence on the antecedents of PsyCap. Journal of Leadership & Organizational Studies, 21(2), 141-149.
• Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2017). Job demands-resources theory: Taking stock and looking forward. Journal of Occupational Health Psychology, 22(3), 273.
• Barsade, S. G., A. P. Brief, S. E. Spataro, and J. Greenberg. “Organizational behavior: The state of the science.” (2003): 3-52.
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