{"id":71368,"date":"2020-06-12T22:47:24","date_gmt":"2020-06-12T22:47:24","guid":{"rendered":"https:\/\/yopoint.in\/plus-de-32-competences-et-techniques-de-coaching-pour-les-coachs-et-les-leaders-de-la-vie\/"},"modified":"2020-06-12T22:47:24","modified_gmt":"2020-06-12T22:47:24","slug":"plus-de-32-competences-et-techniques-de-coaching-pour-les-coachs-et-les-leaders-de-la-vie","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/pflegeboard.ch\/fr\/plus-de-32-competences-et-techniques-de-coaching-pour-les-coachs-et-les-leaders-de-la-vie\/","title":{"rendered":"Plus de 32 comp\u00e9tences et techniques de coaching pour les coachs et les leaders de la vie"},"content":{"rendered":"

<\/p>\n

\t\t\t\"Techniques<\/p>\n

\"TechniquesLes comp\u00e9tences en coaching sont hautement transf\u00e9rables et extr\u00eamement pr\u00e9cieuses. Et ils sont \u00e9galement tr\u00e8s entra\u00eenables.<\/p>\n

Avec un effort conscient, n’importe qui peut am\u00e9liorer sa capacit\u00e9 \u00e0 mieux communiquer, \u00e0 \u00e9couter plus attentivement ou \u00e0 motiver les autres \u00e0 grandir, que ce soit en tant qu’individu ou en tant qu’employ\u00e9.<\/p>\n

Mais sur quelles comp\u00e9tences devrions-nous concentrer nos efforts pour devenir un meilleur entra\u00eeneur? Et quelles techniques conviennent le mieux \u00e0 diff\u00e9rents contextes? Dans cet article, nous couvrirons certaines comp\u00e9tences de formation essentielles qui m\u00e9ritent d’\u00eatre d\u00e9velopp\u00e9es et comment vous pouvez vous entra\u00eener pour devenir un entra\u00eeneur plus efficace et plus puissant.<\/p>\n

<\/span>Comp\u00e9tences de coaching essentielles pour la formation<\/span><\/h2>\n

L’International Coaching Federation (ICF) est peut-\u00eatre l’organisme d’accr\u00e9ditation le plus connu pour les futurs coachs de vie, et d\u00e9finit le coaching comme (ICF.com, 2019):<\/p>\n

\n

\u2026 Partenariat avec les clients dans un processus cr\u00e9atif et stimulant qui les incite \u00e0 maximiser leur potentiel personnel et professionnel.<\/p>\n<\/blockquote>\n

Les d\u00e9tenteurs de titres de comp\u00e9tences de l’ICF suivent au moins 60 heures de formation appliqu\u00e9e pour obtenir la certification ACC (Associate Certified Trainer) minimale et s’engagent \u00e0 l’excellence et au d\u00e9veloppement continu, conform\u00e9ment \u00e0 un code d’\u00e9thique professionnelle. Quelles sont donc les comp\u00e9tences de base de l’ICF, ou les comp\u00e9tences de formation essentielles, pour lesquelles ils \u00e9valuent?<\/p>\n

Il y en a 11 au total, qui sont divis\u00e9s en quatre cat\u00e9gories plus larges.<\/p>\n

<\/span>1. Fondations professionnelles<\/span><\/h3>\n

Cela implique la capacit\u00e9 d’un entra\u00eeneur \u00e0 respecter les normes professionnelles, les directives \u00e9thiques et \u00e0 \u00e9tablir un accord de formation. Bien que diff\u00e9rentes agences aient des directives \u00e9thiques diff\u00e9rentes, chaque entra\u00eeneur doit \u00eatre capable de comprendre et d’appliquer les normes pertinentes dans sa pratique.<\/p>\n

Ils doivent pouvoir partir d’un endroit clair o\u00f9 leurs clients savent o\u00f9 ils se trouvent et, en particulier, la diff\u00e9rence entre la formation et la th\u00e9rapie, le mentorat, etc. En plus de clarifier ce qu’implique le coaching, les professionnels devraient \u00eatre en mesure de d\u00e9finir certains param\u00e8tres clairs pour leur relation continue, y compris des questions pratiques telles que les frais et le calendrier.<\/p>\n

<\/span>2. Co-cr\u00e9ation de relations<\/span><\/h3>\n

Tous les entra\u00eeneurs devraient \u00eatre en mesure de d\u00e9velopper la confiance et la proximit\u00e9 professionnelle avec leurs clients, cr\u00e9ant un climat psychologiquement s\u00fbr pour leur travail conjoint continu. Il s’agit notamment d’apporter un soutien, de respecter les limites, les engagements et d’\u00eatre v\u00e9ritablement soucieux de leur bien-\u00eatre.<\/p>\n

La capacit\u00e9 de maintenir une bonne pr\u00e9sence en tant qu’entra\u00eeneur est une autre comp\u00e9tence que l’ICF consid\u00e8re comme essentielle et implique, entre autres, d’\u00eatre pr\u00e9sent, suffisamment sensible et autog\u00e9r\u00e9.<\/p>\n

<\/span>3. Communication efficace<\/span><\/h3>\n

Cela peut sembler assez \u00e9vident, mais avec de bonnes comp\u00e9tences en communication, un coach peut rendre toute l’exp\u00e9rience beaucoup plus efficace en termes de r\u00e9sultats et de relation de travail interpersonnelle.<\/p>\n

Plus pr\u00e9cis\u00e9ment, les entra\u00eeneurs poss\u00e9dant de solides comp\u00e9tences en communication peuvent recueillir des informations pertinentes, identifier la motivation et le moral de leurs clients, fournir des commentaires et \u00e9tablir des relations (Stone, 1999). Il existe d’innombrables fa\u00e7ons d’am\u00e9liorer vos comp\u00e9tences en communication, mais l’ICF en souligne trois en particulier:<\/p>\n

    \n
  • \u00c9coute active<\/em> \u00e9couter attentivement, en gardant \u00e0 l’esprit les int\u00e9r\u00eats des coach\u00e9s et en approfondissant les questions;<\/li>\n
  • Questions puissantes<\/em> identifier non seulement les faits, mais les possibilit\u00e9s (Kroth, 2007); et<\/li>\n
  • Communication directe<\/em> y compris, entre autres, la transmission d’informations compr\u00e9hensibles, la reformulation si n\u00e9cessaire et l’utilisation d’une terminologie appropri\u00e9e.<\/li>\n<\/ul>\n

    <\/span>4. Promouvoir l’apprentissage et les r\u00e9sultats.<\/span><\/h3>\n

    Pour progresser vers les r\u00e9sultats, les entra\u00eeneurs doivent souvent changer les perspectives des clients ou les aider \u00e0 atteindre de nouvelles compr\u00e9hensions. Cela implique g\u00e9n\u00e9ralement de sensibiliser le coach\u00e9 \u200b\u200baux circonstances, aux \u00e9motions et aux perspectives, par exemple lorsque les clients per\u00e7oivent que les obstacles ne sont pas bas\u00e9s sur la r\u00e9alit\u00e9. Un coach peut aider \u00e0 planifier des objectifs et \u00e0 concevoir des actions qui conduiront le client au r\u00e9sultat souhait\u00e9.<\/p>\n

    Enfin et surtout, la capacit\u00e9 \u00e0 g\u00e9rer les progr\u00e8s est une comp\u00e9tence de coaching essentielle qui permet aux professionnels de suivre les engagements de leurs clients tout en prenant la ferme responsabilit\u00e9 de ces actions.<\/p>\n

    <\/span>Quelles techniques utilise un coach de vie expert?<\/span><\/h2>\n

    Les comp\u00e9tences que nous venons de voir ne sont nullement d\u00e9finitives, ni les seules comp\u00e9tences essentielles qu’un coach trouvera utiles dans sa carri\u00e8re.<\/p>\n

    Le concept de comp\u00e9tences essentielles est un point de discussion int\u00e9ressant dans la litt\u00e9rature. Il convient de noter qu’\u00e0 ce jour, aucune recherche empirique n’a examin\u00e9 les comp\u00e9tences qui affectent l’efficacit\u00e9 de la formation (Kampa et White, 2002), et il ne semble pas qu’il existe un dipl\u00f4me universel pour identifier les entra\u00eeneurs comp\u00e9tents (Joo, 2005: 476).<\/p>\n

    \u00c0 ces arguments s’ajoute le fait que l’industrie du coaching de vie n’est pas r\u00e9glement\u00e9e, il n’y a donc pas de listes exhaustives ou concluantes de comp\u00e9tences auxquelles se r\u00e9f\u00e9rer.<\/p>\n

    Tout au long de cet article, examinez quelques techniques utiles g\u00e9n\u00e9ralement li\u00e9es \u00e0 la liste des comp\u00e9tences ci-dessus. Il s’agit notamment de techniques de communication telles que les questions ouvertes et la livraison de commentaires, et les techniques de motivation telles que la vision, la construction de l’estime de soi et diverses approches de la conception d’objectifs.<\/p>\n

    <\/span>Quelles autres techniques les entra\u00eeneurs utilisent-ils?<\/span><\/h3>\n

    Ailleurs dans nos articles, nous avons \u00e9galement discut\u00e9 du chevauchement entre la psychologie positive et le coaching de vie. Cela est \u00e9vident dans le fait que de nombreux coachs de vie choisissent \u00e9galement d’utiliser des interventions psychologiques positives telles que:<\/p>\n

      \n
    • Images et techniques de motivation visuelle.<\/em> (Gilley & Gilley, 2007) Telles que l’imagerie guid\u00e9e, la visualisation de cibles et les m\u00e9ditations guid\u00e9es. Ils sont souvent un moyen tr\u00e8s puissant et positif de clarifier l’intention et de promouvoir un comportement ax\u00e9 sur les buts;<\/li>\n
    • Exercices de pleine conscience<\/em> Ceux-ci peuvent inclure des exercices d’imagerie, mais ils aident \u00e9galement les clients \u00e0 concentrer leur attention et \u00e0 relever les d\u00e9fis quotidiens (Collard et Walsh, 2008). Parfois, ils peuvent faire partie de vos plans d’action, selon votre objectif individuel; et<\/li>\n
    • Exercices et activit\u00e9s de gratitude.<\/em> Lorsque les clients d\u00e9couvrent que les sch\u00e9mas de pens\u00e9e n\u00e9gatifs sont des obstacles qu’ils veulent surmonter, des techniques telles que le journal de remerciement, les lettres et les listes peuvent \u00eatre utiles.<\/li>\n<\/ul>\n

      Commen\u00e7ons par un regard sur les techniques de communication auxquelles les coachs font confiance.<\/p>\n

      <\/span>Conseils d’entra\u00eenement: comp\u00e9tences en communication<\/span><\/h2>\n

      Qu’il s’agisse de collecter des informations, de fournir des commentaires ou de renforcer la confiance, le coaching d\u00e9pend fortement d’une communication bidirectionnelle saine. En plus de l’\u00e9coute active, que nous avons mentionn\u00e9e pr\u00e9c\u00e9demment, les coachs de vie peuvent utiliser:<\/p>\n

        \n
      • Techniques pour une r\u00e9troaction efficace<\/em>. Il existe un tr\u00e8s large consensus parmi les experts selon lequel une r\u00e9troaction efficace est aussi opportune que possible, sinon imm\u00e9diate. La recherche montre qu’il est \u00e9galement gentil mais sp\u00e9cifique, clair, livr\u00e9 avec le r\u00e9sultat souhait\u00e9 par les clients \u00e0 l’esprit et livr\u00e9 d’une mani\u00e8re qui les encourage \u00e0 r\u00e9fl\u00e9chir sur eux-m\u00eames (Losch et al., 2016). Selon le coach de vie individuel, cela peut inclure des commentaires chronologiques sur la mode, le mod\u00e8le Pendleton ou un certain nombre d’acronymes informels (Hardavella et al., 2017);<\/li>\n
      • Questions ouvertes<\/em>. Partie cruciale de l’\u00e9coute active, les questions ouvertes encouragent les clients \u00e0 d\u00e9velopper une plus grande conscience de leurs d\u00e9fis per\u00e7us (Dembkowski et Eldridge, 2003). En comparaison, les questions ferm\u00e9es invitent \u00e0 des r\u00e9ponses courtes et directes qui excluent tout \u00e9clairage suppl\u00e9mentaire sur la pens\u00e9e, les motivations et les perspectives des clients;<\/li>\n
      • Techniques non verbales<\/em>. Les comp\u00e9tences en intelligence \u00e9motionnelle jouent un r\u00f4le majeur dans la formation et la communication non verbale est essentielle dans de saines relations coach-client. Les coachs de vie experts savent tr\u00e8s bien comment utiliser le langage corporel, le contact visuel et le ton de la voix pour que leurs clients se sentent aussi soutenus et psychologiquement s\u00fbrs que possible (Kroth, 2007). Cela encourage le partage, l’ouverture et peut stimuler la motivation des clients.<\/li>\n<\/ul>\n

        Les entra\u00eeneurs experts ne se limitent pas \u00e0 ces techniques, en aucun cas les exemples ci-dessus ne sont que quelques exemples. Il est probablement beaucoup plus pr\u00e9cis, concis et utile de penser qu’une communication efficace est compl\u00e8tement diff\u00e9rente. En d’autres termes:<\/p>\n

        Les coachs efficaces font un effort conscient pour apprendre leurs styles de communication et pr\u00eater attention aux tendances de communication de leurs clients. Par cons\u00e9quent, ils peuvent basculer efficacement entre diff\u00e9rentes techniques, en fonction de ce qui sera le plus efficace pour leur objectif souhait\u00e9.<\/p>\n

        Learys Rose (1957) n’est qu’un exemple de cadre tr\u00e8s utile que les entra\u00eeneurs peuvent analyser pour un large \u00e9ventail de styles de communication.<\/p>\n

        <\/span>Techniques de motivation<\/span><\/h2>\n

        Alors, comment un bon coach peut-il garder son client motiv\u00e9? Il existe de nombreuses fa\u00e7ons de garder les clients motiv\u00e9s et de maintenir leur \u00e9lan: fixer des objectifs efficacement, fournir le soutien n\u00e9cessaire et les aider \u00e0 surmonter les obstacles en cours de route.<\/p>\n

        <\/span>1. Fixation efficace des objectifs<\/span><\/h3>\n

        Aider les clients \u00e0 concevoir des objectifs appropri\u00e9s est une technique de motivation essentielle en soi. Dans le coaching de vie, en particulier, la conception d’objectifs implique de tirer parti des valeurs personnelles que votre client appr\u00e9cie et de les transformer en engagements concrets et clairs. Les techniques comprennent (Locke et Latham, 2002; 2006):<\/p>\n

          \n
        • S’assurer que les objectifs sont un d\u00e9fi appropri\u00e9 Les objectifs trop simples sont ennuyeux, tandis que les objectifs trop difficiles sont accablants;<\/li>\n
        • Les rendre explicites et exploitables;<\/li>\n
        • Construire des r\u00e9compenses et des commentaires pour maintenir l’\u00e9lan;<\/li>\n
        • Les d\u00e9composer en sous-objectifs et tracer la voie du succ\u00e8s;<\/li>\n
        • Cr\u00e9er des objectifs positifs focalis\u00e9s (plut\u00f4t que des objectifs bas\u00e9s sur l’\u00e9vitement) qui mettent l’accent sur la r\u00e9ussite et le succ\u00e8s; et<\/li>\n
        • Collaborer pour g\u00e9n\u00e9rer des id\u00e9es sur les voies et alternatives.<\/li>\n<\/ul>\n

          <\/span>2. Fournir des commentaires et du soutien<\/span><\/h3>\n

          Nous pouvons m\u00eame prendre conseil aupr\u00e8s des entra\u00eeneurs sportifs, qui sont la source la plus puissante de r\u00e9troaction sur la performance pour conduire la performance des athl\u00e8tes. Le soutien qu’ils fournissent est essentiel pour aider les athl\u00e8tes \u00e0 d\u00e9velopper leur auto-efficacit\u00e9, leur sens des comp\u00e9tences et, par cons\u00e9quent, leur estime de soi (Sullivan & Strode, 2010).<\/p>\n

          La recherche montre que la comp\u00e9tition, la capacit\u00e9 et le plaisir per\u00e7us ont \u00e9t\u00e9 trouv\u00e9s chez les athl\u00e8tes dont les entra\u00eeneurs ont fourni des fr\u00e9quences d’information plus \u00e9lev\u00e9es \u00e0 leurs athl\u00e8tes, ainsi qu’une plus grande intention de continuer \u00e0 jouer (Sullivan & Strode, 2010).<\/p>\n

          Hors du terrain et au bureau, les formateurs ex\u00e9cutifs qui ont fourni le plus de commentaires (d\u00e9crits comme l’intensit\u00e9 de la formation) se sont associ\u00e9s \u00e0 des employ\u00e9s qui ont d\u00e9montr\u00e9 de bonnes performances commerciales (Agarwal et al., 2009). Contrairement \u00e0 un style p\u00e9dagogique de commandement et de contr\u00f4le, cette approche de d\u00e9veloppement riche en commentaires \u00e9tait beaucoup plus motivante.<\/p>\n

          Pour garder les clients motiv\u00e9s, les preuves sugg\u00e8rent que les entra\u00eeneurs peuvent fournir autant que possible des commentaires constructifs, informatifs et li\u00e9s \u00e0 la performance.<\/p>\n

          <\/span>3. Favorisez une mentalit\u00e9 de croissance positive<\/span><\/h3>\n

          Les entra\u00eeneurs eux-m\u00eames peuvent apporter un \u00e9tat d’esprit positif \u00e0 leurs interactions pour encourager la m\u00eame chose chez les clients (Dweck, 2009). En soutenant un \u00e9tat d’esprit de croissance chez les clients, ils peuvent augmenter leur motivation pour am\u00e9liorer et d\u00e9velopper leurs capacit\u00e9s. Lorsque les clients se concentrent sur l’apprentissage, lorsque la passion et le d\u00e9vouement stimulent l’effort, ils sont mieux \u00e0 m\u00eame de surmonter les obstacles en cours de route.<\/p>\n

          Un coach de soutien qui encourage les clients \u00e0 d\u00e9velopper un \u00e9tat d’esprit de croissance peut les aider \u00e0 accepter leurs lacunes et toutes les erreurs qu’ils commettent au cours de leur voyage, augmentant leur confiance en eux et les poussant \u00e0 mettre en \u0153uvre leurs intentions d’am\u00e9lioration (Driver, 2011).<\/p>\n

          <\/span>4. Renforcer la r\u00e9silience<\/span><\/h3>\n

          L’adversit\u00e9 et les revers font partie de la vie, font souvent partie d’un parcours d’entra\u00eenement individuel. La r\u00e9silience est la capacit\u00e9 d’\u00eatre flexible et adapter <\/span>lorsque des d\u00e9fis surgissent, les aider \u00e0 reprendre le chemin lorsqu’ils s’\u00e9loignent du cours (Luthar et al., 2000).<\/span><\/p>\n

          Les coachs qui peuvent aider leurs clients \u00e0 renforcer leur r\u00e9silience les encourageront non seulement \u00e0 pers\u00e9v\u00e9rer, mais aussi \u00e0 favoriser un meilleur bien-\u00eatre (Carrington, 2013). Plus pr\u00e9cis\u00e9ment, les entra\u00eeneurs peuvent:<\/p>\n

            \n
          • Aider les clients \u00e0 utiliser la pens\u00e9e critique et \u00e0 identifier les obstacles per\u00e7us \u00e0 la r\u00e9alisation des objectifs;<\/li>\n
          • Fournir des perspectives alternatives pour d\u00e9fier tout pi\u00e8ge de la pens\u00e9e qui est uniquement mental;<\/li>\n
          • Aidez-les \u00e0 apprendre des erreurs pass\u00e9es en leur fournissant des tactiques et des strat\u00e9gies pour aller de l’avant;<\/li>\n
          • Aidez \u00e0 construire des plans r\u00e9alistes et pratiques pour que le client se poursuive.<\/li>\n<\/ul>\n

            <\/span>Comp\u00e9tences de coaching efficaces pour les dirigeants et les gestionnaires<\/span><\/h2>\n

            Alors que de plus en plus d’entreprises cherchent \u00e0 d\u00e9velopper leurs comp\u00e9tences de l’int\u00e9rieur, le coaching est presque devenu une comp\u00e9tence de leadership pro forma. Les leaders qui encouragent les autres \u00e0 s’approprier leur d\u00e9veloppement professionnel sont essentiels dans toute organisation tourn\u00e9e vers l’avenir qui peut favoriser l’engagement, stimuler de meilleures performances et propulser les autres vers la r\u00e9ussite personnelle et professionnelle.<\/p>\n

            \u00c0 bien des \u00e9gards, les dirigeants et les gestionnaires comptent sur les m\u00eames comp\u00e9tences de formation de base que les coachs de vie. Cependant, ils diff\u00e8rent fondamentalement: en substance, le coaching en milieu de travail consiste \u00e0 am\u00e9liorer la performance individuelle pour le b\u00e9n\u00e9fice strat\u00e9gique de l’organisation (Jones et al., 2015).<\/p>\n

            Ainsi, bien que les r\u00e9sultats du coaching en milieu de travail b\u00e9n\u00e9ficient professionnellement et soient appr\u00e9ci\u00e9s par le coach\u00e9 \u200b\u200bindividuel, ils ont deux objectifs mutuellement inclusifs (Smither, 2011).<\/p>\n

            <\/span>1. Alignez les objectifs organisationnels et individuels.<\/span><\/h3>\n

            Par cons\u00e9quent, le coaching d’entreprise est bas\u00e9 sur l’alignement r\u00e9ussi des objectifs individuels et organisationnels. Le mini-tableau ci-dessous offre quelques exemples de la fa\u00e7on dont les objectifs de coaching d’entreprise sont toujours con\u00e7us pour \u00eatre mutuellement b\u00e9n\u00e9fiques pour l’employ\u00e9 et l’organisation:<\/p>\n\n\n

            Exemples d’avantages<\/p>\n<\/tr>\n

            \n\n\n
            Exemple d’objectif d’entra\u00eenement<\/span><\/td>\nPour l’employ\u00e9<\/span><\/td>\nPour l’organisation<\/span><\/td>\n<\/tr>\n
            D\u00e9velopper des comp\u00e9tences en leadership<\/td>\nAm\u00e9lioration des opportunit\u00e9s de promotion interne; sens accru du but Je vais quelque part <\/span>contre. un autre jour, un autre dollar<\/span><\/td>\nPlanification de la rel\u00e8ve et main-d’\u0153uvre qualifi\u00e9e; Une plus grande adaptabilit\u00e9 organisationnelle.<\/td>\n<\/tr>\n
            Am\u00e9liorer les comp\u00e9tences en communication<\/td>\nEnsemble de comp\u00e9tences hautement transf\u00e9rables \u00e0 d’autres domaines de la vie; Malentendus moins fr\u00e9quents, y compris la duplication des efforts et du stress; et une meilleure expression de soi.<\/td>\nCollaboration interfonctionnelle plus efficace, moins de conflits potentiels; et une productivit\u00e9 accrue.<\/td>\n<\/tr>\n<\/table>\n

            Sources: Kellogg Insight (2017); Amabile (1993).<\/p>\n

            Cela cr\u00e9e un besoin pour les dirigeants et les gestionnaires de d\u00e9velopper des comp\u00e9tences qui peuvent soutenir cet acte d’\u00e9quilibre, par exemple:<\/p>\n

              \n
            • Connaissance de soi<\/em> Reconna\u00eetre quand basculer entre les chapeaux de gestion \/ leadership et de formation (Brocato et al., 2003);<\/li>\n
            • Adapter votre approche en cons\u00e9quence<\/em> en d’autres termes, flexibilit\u00e9 g\u00e9n\u00e9rale et psychologique (Yukl et Mahsud, 2010); et<\/li>\n
            • Connaissance de la situation<\/em> cela va de pair avec la conscience de soi, aidant les dirigeants \u00e0 d\u00e9cider quand et comment former les autres.<\/li>\n<\/ul>\n

              En termes simples, la plupart de ces comp\u00e9tences peuvent \u00eatre li\u00e9es \u00e0 l’intelligence \u00e9motionnelle, que la recherche a toujours li\u00e9e \u00e0 la formation des leaders (David, 2005; Grant, 2007).<\/p>\n

              <\/span>2. \u00c9quilibre entre la motivation intrins\u00e8que et extrins\u00e8que<\/span><\/h3>\n

              Cela semble probablement ridicule quand il est \u00e9crit si clairement, mais les coachs de vie ne r\u00e9compensent pas leurs clients pour renforcer les comportements souhait\u00e9s. Ils ne consid\u00e8rent que le client et les encouragent g\u00e9n\u00e9ralement \u00e0 adopter des comportements auto-motivants, mais en fin de compte, les coachs de vie n’ont pas \u00e0 se soucier des objectifs strat\u00e9giques d’une organisation.<\/p>\n

              Cependant, le d\u00e9veloppement des employ\u00e9s ou la formation en entreprise se d\u00e9roule dans le contexte beaucoup plus large et plus interconnect\u00e9 de toute l’entreprise.<\/p>\n

              Par cons\u00e9quent, les dirigeants de coaching devraient consid\u00e9rer comment leurs pratiques seront li\u00e9es aux syst\u00e8mes de r\u00e9compenses extrins\u00e8ques pay-as-you-go existants, le temps de poursuivre des projets personnels, des arrangements de travail flexibles, etc., dans le but d’atteindre un \u00e9quilibre qui convient \u00e0 tout le monde. Cet \u00e9quilibre est un ensemble de comp\u00e9tences en soi.<\/p>\n

              Pour une meilleure compr\u00e9hension de ce que cela implique, nous pouvons voir l’article du professeur de Harvard Teresa Amabiles 1993 intitul\u00e9 Synergie motivationnelle<\/em>, sugg\u00e9rant que les dirigeants doivent \u00eatre capables de:<\/p>\n

                \n
              • Comprenant les orientations de motivation des travailleurs individuels, certains membres du personnel peuvent \u00eatre davantage motiv\u00e9s par les opportunit\u00e9s de croissance, certains par l’autonomie (Hackman et Oldham, 1976; Deci et Ryan, 1985);<\/li>\n
              • Offrir des exp\u00e9riences de travail qui augmentent la flexibilit\u00e9 des comp\u00e9tences individuelles, le sens des comp\u00e9tences et l’employabilit\u00e9 (forts motivateurs intrins\u00e8ques); et<\/li>\n
              • Utilisez des motivateurs synergiques. Ce sont des r\u00e9compenses externes qui soutiennent la motivation intrins\u00e8que en synergie: elles soutiennent notre sens de la comp\u00e9tence (motivation intrins\u00e8que) sans saper notre sens de l’autod\u00e9termination. Nous nous y plongerons ici, et je recommande le document ci-dessus si vous \u00eates curieux.<\/li>\n<\/ul>\n

                Une note annexe: les dirigeants comme entra\u00eeneurs<\/em><\/p>\n

                Pour ceux qui souhaitent en savoir plus sur les avantages de la formation des employ\u00e9s, le cadre de comp\u00e9tences, de motivation et d’opportunit\u00e9s (AMO) place tr\u00e8s bien la formation en milieu de travail dans un contexte motivant. En bref, les pr\u00e9misses du cadre AMO selon lesquelles le rendement au travail d’un employ\u00e9 est fortement affect\u00e9e par trois choses (Bailey, 1993; Edmonson, 1999; Appelbaum et al., 2000; Boxall & Purcell, 2003):<\/p>\n

                  \n
                1. ses capacit\u00e9<\/em> effectuer \u00e0 un niveau \u00e9lev\u00e9;<\/li>\n
                2. Les conduire<\/em> ils doivent le faire; et<\/li>\n
                3. Opportunit\u00e9<\/em> par exemple, un environnement favorable ou psychologiquement s\u00fbr dans lequel vous pouvez donner le meilleur de vous-m\u00eame.<\/li>\n<\/ol>\n

                  Le coaching aide les travailleurs \u00e0 d\u00e9finir des objectifs li\u00e9s \u00e0 l’am\u00e9lioration de leurs comp\u00e9tences, et un leader ou un gestionnaire efficace les motivera dans leur parcours de d\u00e9veloppement. Lorsqu’une organisation alloue des ressources au coaching, cela permet au personnel de poursuivre sa croissance personnelle d’une mani\u00e8re qui soit \u00e9galement pertinente sur le plan professionnel.<\/p>\n

                  <\/span>4 mod\u00e8les d’entra\u00eenement diff\u00e9rents<\/span><\/h2>\n

                  Que vous soyez un coach de vie ou un leader organisationnel, un cadre peut vous aider \u00e0 maintenir un r\u00e9sultat ax\u00e9 sur les solutions et \u00e0 parcourir le parcours avec une certaine structure. Parce qu’il existe un grand nombre de mod\u00e8les diff\u00e9rents dans la pratique, on peut penser qu’ils appartiennent \u00e0 au moins quelques cat\u00e9gories principales (Stout-Rostron, 2009; 2018):<\/p>\n

                    \n
                  • Mod\u00e8les quadrants, notamment GROW et Kolbs (1984) Mod\u00e8le d’apprentissage exp\u00e9rimental;<\/li>\n
                  • Mod\u00e8les circulaires tels que le mod\u00e8le ITO (entr\u00e9e, performance, sortie);<\/li>\n
                  • Mod\u00e8les imbriqu\u00e9s, par exemple, le mod\u00e8le original \u00e0 3 niveaux de Weiss et ses coll\u00e8gues (2004) et ses variantes; et<\/li>\n
                  • Le mod\u00e8le U-Process fait r\u00e9f\u00e9rence \u00e0 un cadre sp\u00e9cifique de changement et d’apprentissage de Scharmer (Scharmer et al., 2005).<\/li>\n<\/ul>\n

                    Voici quatre des mod\u00e8les les plus courants que vous trouverez en utilisant des entra\u00eeneurs professionnels et de vie.<\/p>\n

                    <\/span>1. Le mod\u00e8le GROW<\/span><\/h3>\n

                    \"Mod\u00e8le<\/p>\n

                    Source: Compassiontolead.net<\/p>\n

                    Peut-\u00eatre le cadre de coaching le plus connu, le mod\u00e8le GROW de Sir John Whitmore adopte une approche en quatre \u00e9tapes pour d\u00e9velopper la relation coach-client. C’est un acronyme pour:<\/p>\n

                      \n
                    • but<\/em>: D\u00e9terminer les objectifs finaux des entra\u00eeneurs;<\/li>\n
                    • R\u00e9alit\u00e9<\/em>: Explorer votre \u00abr\u00e9alit\u00e9\u00bb ou les contextes existants, avant d’entreprendre toute action.<\/li>\n
                    • Options \/ opportunit\u00e9s<\/em>: \u00c9tudier les options qui existent pour eux; et<\/li>\n
                    • Aller de l’avant \/ Quelle est la prochaine \u00e9tape?<\/em>: D\u00e9terminez les actions \u00e0 entreprendre.<\/li>\n<\/ul>\n

                      Par exemple:<\/p>\n

                      Bob vise \u00e0 passer du statut de snowboardeur \u00e0 celui de moniteur de snowboard (objectif). Lui et son coach de vie parlent des r\u00e9alit\u00e9s actuelles de sa situation, il n’a pas d’argent pour se former en tant qu’instructeur et n’a jamais enseign\u00e9 auparavant.<\/p>\n

                      Ensemble, ils \u00e9tudient comment je pourrais gagner plus d’argent pour la formation et aussi acqu\u00e9rir une exp\u00e9rience d’enseignement (Options). Bob poursuit ses \u00e9tudes dans des institutions de formation \u00e0 domicile, et son entra\u00eeneur sugg\u00e8re quelques emplois qu’il pourrait essayer de gagner de l’argent et d’acqu\u00e9rir une exp\u00e9rience d’enseignement.<\/p>\n

                      Nous pouvons imm\u00e9diatement voir que les comp\u00e9tences requises par l’entra\u00eeneur Bobs comprennent des choses comme l’\u00e9coute active, la pose des bonnes questions et la d\u00e9tection des forces, entre autres. Une critique courante du mod\u00e8le GROW, en revanche, est qu’il ne tient pas suffisamment compte des clients, ce qui a conduit \u00e0 des variantes de l’original, comme le cadre REGROW (Grant, 2011).<\/p>\n

                      <\/span>2. Le mod\u00e8le FUEL<\/span><\/h3>\n

                      \"Mod\u00e8le<\/p>\n

                      Source: Zenger et Stinnett (2010)<\/p>\n

                      D\u00e9velopp\u00e9 par Zenger et Stinnett (2010), le mod\u00e8le FUEL fournit un ensemble de parcours de formation pour guider le processus. Comme le mod\u00e8le GROW, il pr\u00e9sente quatre aspects cl\u00e9s (Clemmer Group, 2015):<\/p>\n

                        \n
                      1. Encadr\u00e9<\/em> la conversation de coaching qui d\u00e9crit l’objectif du coaching et le processus, qui comprend des discussions sur l’\u00e9valuation, la r\u00e9troaction, etc.<\/li>\n
                      2. Compr\u00e9hension<\/em> l’\u00e9tat actuel du client par rapport \u00e0 ses perspectives, ses croyances et tout sch\u00e9ma de pens\u00e9e en jeu;<\/li>\n
                      3. Explorateur<\/em> l’\u00e9tat souhait\u00e9 aide le client \u00e0 visualiser son succ\u00e8s et comprend qu’il impliquera probablement un changement; et<\/li>\n
                      4. Mensonge<\/em> \u00e9laborer un plan d’action pour atteindre ce statut.<\/li>\n<\/ol>\n

                        Comme pour le cadre GROW comme pour tous les cadres, pour \u00eatre juste, un r\u00e9sultat r\u00e9ussi d\u00e9pend en grande partie des comp\u00e9tences des formateurs individuels et de leur capacit\u00e9 \u00e0 \u00e9tablir une relation de confiance avec le client. Zenger et Stinnett soutiennent \u00e9galement qu’il est plus flexible que GROW, offrant plus d’applications potentielles sur le lieu de travail et une plus grande chance de rester sur la bonne voie que le premier, gr\u00e2ce \u00e0 la phase de compr\u00e9hension (Clemmer Group, 2015).<\/p>\n

                        <\/span>3. But, perspectives, processus<\/span><\/h3>\n

                        \"Cadre<\/p>\n

                        Source: Adapt\u00e9 de Stout-Rostron (2018)<\/p>\n

                        Ce cadre a \u00e9t\u00e9 d\u00e9velopp\u00e9 par Lane et Corrie (2006) et comprend trois \u00e9tapes, comme son nom l’indique (Stout-Rostron, 2018):<\/p>\n

                          \n
                        1. Objectif<\/em> Il couvre les fondements de la relation de coaching et les objectifs des coach\u00e9s: o\u00f9 et pourquoi;<\/li>\n
                        2. Perspective<\/em> Quelles perspectives vont fa\u00e7onner le processus? Quels ant\u00e9c\u00e9dents, valeurs, interpr\u00e9tations, hypoth\u00e8ses, etc., le coach et le client apporteront-ils \u00e0 la table?<\/li>\n
                        3. Processus<\/em> Comment allons-nous travailler ensemble pour y arriver?<\/li>\n<\/ol>\n

                          Ce mod\u00e8le aide le coach \u00e0 comprendre les exigences d’un coach\u00e9, \u00e0 \u00e9tablir une bonne relation, \u00e0 comprendre les r\u00e9sultats souhait\u00e9s et \u00e0 d\u00e9marrer un processus ensemble \u00e0 partir du m\u00eame endroit. Le livre de Stout-Rostron (2018) offre une tr\u00e8s bonne description de premi\u00e8re main d’un entra\u00eeneur qui a adopt\u00e9 ce cadre.<\/p>\n

                          <\/span>4. Mod\u00e8le d’apprentissage exp\u00e9rimental de Kolbs<\/span><\/h3>\n

                          \"Mod\u00e8le<\/p>\n

                          Source: Ord & Leather (2011)<\/p>\n

                          Le travail de Kolb dans l’apprentissage a eu une grande influence dans les milieux d’affaires, mais il a des implications beaucoup plus larges et peut \u00e9galement \u00eatre pr\u00e9cieux dans la formation \u00e0 la vie. Le principe du mod\u00e8le d’apprentissage exp\u00e9rientiel de Kolb (1984) est qu’un coach ou un mentor peut transformer les exp\u00e9riences d’un client en connaissances utilisables d’une mani\u00e8re que nous ne pouvons pas toujours faire pour nous-m\u00eames.<\/p>\n

                          Vous, moi, nous traversons tous un cycle constant d’apprentissage continu \u00e0 travers diff\u00e9rentes \u00e9tapes, soutient Kolb:<\/p>\n

                            \n
                          • Exp\u00e9riences concr\u00e8tes<\/em> essayer de faire du v\u00e9lo, par exemple, l\u00e0 o\u00f9 nous nous sentons et vivons;<\/li>\n
                          • Observation r\u00e9fl\u00e9chie \u00e0 leur sujet<\/em> par exemple, chaque fois que je vacillais, c’\u00e9tait parce que j’\u00e9tais pench\u00e9 d’un c\u00f4t\u00e9;<\/li>\n
                          • Conceptualisation abstraite<\/em> – Je me demande comment je ne pencherais pas de c\u00f4t\u00e9; et<\/li>\n
                          • Exp\u00e9rimentation active<\/em> sortir et faire, essayer des choses ou pratiquer.<\/li>\n<\/ul>\n

                            La formation avec ce mod\u00e8le se concentre sur l’int\u00e9gration des \u00e9tapes dans lesquelles les connexions n’ont pas pu \u00eatre \u00e9tablies (Griffiths, 2005). Si nous revenons \u00e0 Bob, le snowboardeur, par exemple, n’aurait jamais r\u00e9alis\u00e9 que travailler comme tuteur ou assistant p\u00e9dagogique lui donnerait une exp\u00e9rience concr\u00e8te pour devenir moniteur de snowboard.<\/p>\n

                            <\/span>Techniques de coaching pour le lieu de travail<\/span><\/h2>\n

                            En r\u00e9sum\u00e9, les principales techniques de formation en milieu de travail comprennent:<\/p>\n

                              \n
                            1. Construire de la confiance;<\/li>\n
                            2. \u00c9coute active;<\/li>\n
                            3. Posez des questions ouvertes;<\/li>\n
                            4. Fixation d’objectifs efficace;<\/li>\n
                            5. Promouvoir une approche ax\u00e9e sur les r\u00e9sultats;<\/li>\n
                            6. Promouvoir l’engagement envers les objectifs;<\/li>\n
                            7. Fournir un soutien sur le chemin du d\u00e9veloppement;<\/li>\n
                            8. Donnez une r\u00e9troaction constructive;<\/li>\n
                            9. Taches de force;<\/li>\n
                            10. Rendre les ressources disponibles l\u00e0 o\u00f9 c’est n\u00e9cessaire;<\/li>\n
                            11. Motiver les employ\u00e9s; et<\/li>\n
                            12. \u00c9quilibrer les r\u00e9compenses extrins\u00e8ques et intrins\u00e8ques.<\/li>\n<\/ol>\n

                              En dehors des sessions de coaching, les dirigeants et les managers doivent r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 la mani\u00e8re de construire une culture de travail saine propice \u00e0 l’apprentissage et au d\u00e9veloppement professionnel. Ceci est intrins\u00e8quement li\u00e9 \u00e0 la s\u00e9curit\u00e9 psychologique, \u00e0 l’id\u00e9e que les erreurs sont consid\u00e9r\u00e9es comme normales, que les questions sont encourag\u00e9es et que les travailleurs se sentent \u00e0 l’aise de demander des commentaires (Lipshitz et al., 2002).<\/p>\n

                              Notre bo\u00eete \u00e0 outils est remplie d’exercices et d’\u00e9valuations plus utiles que les dirigeants et les gestionnaires peuvent utiliser pour d\u00e9velopper ces comp\u00e9tences pratiques, telles qu’une feuille d’\u00e9valuation des forces de r\u00e9troaction \u00e0 360 degr\u00e9s et notre enqu\u00eate sur le travail et le bien-\u00eatre.<\/p>\n

                              <\/span>Comment mieux am\u00e9liorer vos comp\u00e9tences d’entra\u00eenement?<\/span><\/h2>\n

                              L’exp\u00e9rience est g\u00e9n\u00e9ralement le meilleur moyen d’am\u00e9liorer vos comp\u00e9tences d’entra\u00eenement, mais comme dirait Kolb, il est possible d’acc\u00e9l\u00e9rer vos progr\u00e8s en pratiquant consciemment des techniques pertinentes. Comme pour tout processus d’apprentissage, l’am\u00e9lioration des performances commence par une prise de conscience de ce que vous voyez comme vos points forts. Quels sont les points que vous aimeriez d\u00e9velopper?<\/p>\n

                              Sur la base des comp\u00e9tences et des techniques que nous avons vues dans cette ressource, vous souhaiterez peut-\u00eatre:<\/p>\n

                                \n
                              • Examiner et comprendre l’importance psychologique des comp\u00e9tences elles-m\u00eames, par exemple, pourquoi les valeurs sont-elles importantes? Comment pouvons-nous aider nos clients \u00e0 d\u00e9finir des objectifs de vie significatifs, de la bonne mani\u00e8re? Comment puis-je les encourager \u00e0 s’approprier et \u00e0 assumer la responsabilit\u00e9 de leurs objectifs de d\u00e9veloppement?<\/li>\n
                              • Travaillez activement sur vos comp\u00e9tences en \u00e9galisation avec une formation en intelligence \u00e9motionnelle;<\/li>\n
                              • \u00c9largissez votre palette de comp\u00e9tences en communication, cela vous aidera \u00e0 adopter une approche adaptative pour \u00e9tablir des relations de coaching, et vous aidera \u00e0 aller de l’avant tout en maintenant une orientation vers la solution;<\/li>\n
                              • En savoir plus sur la th\u00e9orie derri\u00e8re les diff\u00e9rents mod\u00e8les de formation et comment les mettre en \u0153uvre, quelles sont les forces de chacun? Comment vos clients typiques s’int\u00e8grent-ils \u00e0 votre approche actuelle?<\/li>\n<\/ul>\n

                                Les \u00e9tudes d’intervention sur les comp\u00e9tences de coaching ont \u00e9galement utilis\u00e9 des techniques de r\u00e9troaction et une formation \u00e0 l’\u00e9galisation pour aider les dirigeants \u00e0 am\u00e9liorer leur concentration. Cette recherche de Grant (2007) a permis aux gestionnaires:<\/p>\n