Die Wissenschaft der Verbesserung der Motivation bei der Arbeit

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Motivation bei der ArbeitAlle Motivation kommt von innen, sei es durch Belohnungen oder Bestrebungen, die das eigene Selbstbild stärken, oder einfach durch intrinsisch motivierende Aktivitäten, die wir nur für die Freude nutzen, die uns diese Aktivitäten bringen.

Dies zu erkennen, macht das Thema Mitarbeitermotivation für Manager, Führungskräfte und Personalfachleute gleichermaßen abschreckend.

Organisationen, die ihren Mitgliedern eine aussagekräftige und engagierte Arbeit bieten, tragen nicht nur zum Wachstum ihres Geschäftsergebnisses bei, sondern schaffen auch ein Gefühl der Vitalität und Erfüllung, das sich in ihrer Unternehmenskultur und im persönlichen Leben ihrer Mitarbeiter widerspiegelt.

Die Fähigkeit eines Unternehmens zu lernen und dieses Lernen schnell in Handeln umzusetzen, ist der ultimative Wettbewerbsvorteil.

Jack Welch

Im Kontext der Arbeit kann ein Verständnis der Motivation angewendet werden, um die Produktivität und Zufriedenheit der Mitarbeiter zu verbessern, um individuelle und organisatorische Ziele zu setzen, Stress in die richtige Perspektive zu rücken und Jobs so zu strukturieren, dass sie ein optimales Maß an Herausforderung, Kontrolle und Vielfalt bieten und Zusammenarbeit.

Dieser Artikel entmystifiziert das Verständnis der Motivation am Arbeitsplatz und präsentiert aktuelle Erkenntnisse zum organisatorischen Verhalten, die sich positiv auf die Verbesserung der Motivation und des Arbeitslebens auswirken.

Motivation am Arbeitsplatz

Motivation am Arbeitsplatz wird traditionell als äußerliche Belohnung verstanden, sei es in Form von Vergütung, Vergünstigungen, Vergünstigungen, Auszeichnungen oder beruflicher Weiterentwicklung.

Angesichts der sich heutzutage rasant entwickelnden wissensbasierten Wirtschaft erfordert Motivation mehr als nur einen Peitschen- und Karottenansatz. Untersuchungen haben gezeigt, dass Innovation und Kreativität, die für die Generierung neuer Ideen und für eine höhere Produktivität von entscheidender Bedeutung sind, häufig erstickt werden, wenn externe Belohnungen eingeführt werden.

Daniel Pink in seinem Buch Drive: Die überraschende Wahrheit darüber, was uns motiviert erklärt den heiklen Aspekt externer Belohnungen und argumentiert, dass sie wie Medikamente sind, bei denen immer häufiger Dosen benötigt werden (2009). Belohnungen können oft signalisieren, dass Aktivität unerwünscht ist.

Interessante und herausfordernde Aktivitäten machen sich oft bezahlt. Belohnungen konzentrieren und beschränken die Aufmerksamkeit und funktionieren nur dann gut, wenn sie die Fähigkeit verbessern, etwas wirklich Wertvolles zu tun. Extrinsische Motivation ist am besten geeignet, um Mitarbeiter zur Ausführung algorithmischer Aktivitäten zu motivieren, kann sich jedoch nachteilig auf kreative Bemühungen auswirken.

Das Vorwegnehmen von Belohnungen kann auch das Urteilsvermögen beeinträchtigen und zu risikobereitem Verhalten führen, da es Dopamin aktiviert. Wir bemerken keine peripheren und langfristigen Lösungen, wenn sofortige Belohnungen angeboten werden. Studien haben gezeigt, dass die Leute häufig den niedrigen Weg wählen, wenn sie nach Belohnungen jagen, weil das Suchtverhalten kurzfristig fokussiert ist und einige sich möglicherweise für einen schnellen Gewinn entscheiden.

Pink warnt davor, dass Größe und Kurzsichtigkeit unvereinbar sind, und sieben tödliche Belohnungsfehler werden bald folgen (2009). Er stellte fest, dass das Vorwegnehmen von Belohnungen oft unerwünschte Konsequenzen hat und dazu neigt,

  • Lösche die intrinsische Motivation
  • Leistung verringern
  • Zum Betrügen ermutigen
  • Kreativität verringern
  • Verdrängen Sie gutes Benehmen
  • Werden Sie süchtig
  • Fördern Sie kurzfristiges Denken (Pink, 2009)

Pink schlägt vor, dass wir nur Routineaufgaben belohnen sollten, um die Motivation zu steigern und die Beweggründe zu erläutern. Außerdem sollten wir anerkennen, dass einige Aktivitäten langweilig sind und es den Menschen ermöglichen, die Aufgabe auf ihre Weise zu erledigen. Wenn wir die Abwechslung und die Gelegenheiten zur Beherrschung bei der Arbeit erhöhen, steigern wir die Motivation.

Belohnungen sollten erst nach Abschluss der Aufgabe vergeben werden, vorzugsweise als Überraschung, die in der Häufigkeit variiert und zwischen greifbaren Belohnungen und Lob abgewechselt wird. Die Bereitstellung von Informationen und aussagekräftigem, spezifischem Feedback über die Anstrengung (nicht die Person) hat sich auch als effektiver als materielle Belohnungen zur Steigerung der Motivation erwiesen (Pink, 2009).

Motivationstheorien im organisatorischen Verhalten

Weißdorn-EffektIm Laufe der Jahre wurden Dutzende von Motivationstheorien vorgeschlagen und einige wurden mit Blick auf die Produktivität am Arbeitsplatz entwickelt.

Sie haben die Landschaft unseres Verständnisses von organisatorischem Verhalten geprägt und unsere Herangehensweisen an die Mitarbeitermotivation geprägt. Wir diskutieren hier einige der am häufigsten angewandten Motivationstheorien im organisatorischen Verhalten.

Hertzbergs Zwei-Faktor-Theorie

Frederick Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie der Motivation, auch Dual-Faktor-Theorie oder Motivation-Hygiene-Theorie genannt, war das Ergebnis einer Studie in den 1950er-Jahren, in der 200 Buchhalter und Ingenieure nach ihren positiven und negativen Gefühlen befragt wurden Arbeit. Herzberg kam zu dem Schluss, dass zwei Hauptfaktoren die Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter mit ihrer Arbeit beeinflussen:

  • Motivationsfaktoren, die Mitarbeiter motivieren können, härter zu arbeiten, und zur Zufriedenheit am Arbeitsplatz führen, die Erfahrungen mit größerem Engagement und Freude an der Arbeit, einem Gefühl der Anerkennung und einem Gefühl des beruflichen Fortschritts umfassen.
  • Hygienefaktoren, die möglicherweise zu Unzufriedenheit und mangelnder Motivation führen können, wenn sie nicht vorhanden sind, wie angemessene Vergütung, wirksame Unternehmensrichtlinien, umfassende Leistungen oder gute Beziehungen zu Managern und Mitarbeitern.

Herzberg behauptete, dass sowohl Motivator- als auch Hygienefaktoren die Motivation beeinflussen, aber völlig unabhängig voneinander zu wirken schienen. Er stellte fest, dass Motivationsfaktoren die Zufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter steigerten, das Fehlen dieser Faktoren jedoch nicht unbedingt zu Unzufriedenheit führte.

Ebenso schien das Vorhandensein von Hygienefaktoren die Zufriedenheit und Motivation nicht zu erhöhen, aber ihre Abwesenheit verursachte eine Zunahme der Unzufriedenheit. Es ist fraglich, ob seine Theorie heute außerhalb der gewerblichen Wirtschaft Gültigkeit haben würde, insbesondere bei den Millennials, die jüngsten Studien zufolge nach sinnvoller Arbeit und Wachstum suchen.

Maslows Hierarchie der Bedürfnisse

Abraham Maslows Theorie der Hierarchie der Bedürfnisse schlug vor, dass die Mitarbeiter entlang eines Kontinuums der Befriedigung der Bedürfnisse von grundlegenden physiologischen Bedürfnissen zu übergeordneten psychologischen Bedürfnissen nach Wachstum und Selbstverwirklichung motiviert werden. Die Hierarchie war ursprünglich in fünf Ebenen gegliedert:

  • Physiologische Bedürfnisse, die erfüllt werden müssen, damit eine Person überleben kann, wie Nahrung, Wasser und Obdach.
  • Sicherheitsbedürfnisse, die persönliche und finanzielle Sicherheit sowie Gesundheit und Wohlbefinden umfassen.
  • Bedürfnisse nach Freundschaften, Beziehungen und Familie.
  • Zu den Wertschätzungsbedürfnissen gehören das Selbstvertrauen und der Respekt anderer.
  • Bedürfnisse der Selbstverwirklichung, die den Wunsch definieren, alles zu erreichen, was man kann, und sein volles Potenzial zu verwirklichen.

Entsprechend der Hierarchie der Bedürfnisse müssen wir uns in guter Gesundheit, in Sicherheit und mit sinnvollen Beziehungen und Vertrauen befinden, bevor wir unser volles Potenzial ausschöpfen können.

Eine vollständige Erörterung anderer Theorien über psychologische Bedürfnisse und die Bedeutung der Bedürfnisbefriedigung finden Sie in unserem Artikel über das Motivieren.

Hawthorne-Effekt

Der Hawthorne-Effekt, der nach einer Reihe von sozialen Experimenten zum Einfluss physikalischer Bedingungen auf die Produktivität in der Western Electrics-Fabrik in Hawthorne, Chicago, in den 1920er und 1930er Jahren benannt wurde, wurde erstmals 1950 von Henry Landsberger beschrieben, der eine Tendenz zur Arbeit einiger Menschen bemerkte härter und leistungsfähiger, als die Forscher sie beobachteten.

Obwohl die Forscher während der Experimente viele physische Bedingungen verändert haben, einschließlich Beleuchtung, Arbeitsstunden und Pausen, und die Produktivität der Mitarbeiter gestiegen ist, war dies wichtiger als die tatsächliche physische Veränderung selbst als die Reaktion auf die Aufmerksamkeit, die ihnen geschenkt wurde.

Heute ist der Hawthorne-Effekt am besten als Rechtfertigung für den Wert zu verstehen, den Mitarbeitern spezifisches und aussagekräftiges Feedback und Anerkennung zukommen zu lassen. Dem widerspricht die Existenz von Arbeitsumgebungen, in denen nur Ergebnisse erzielt werden, die eine vollständige Autonomie ermöglichen, und die sich eher auf Leistung und Ergebnisse als auf das Management der Mitarbeiter konzentrieren.

Erwartungstheorie

Die Erwartungstheorie schlägt vor, dass wir durch unsere Erwartungen an die Ergebnisse als Ergebnis unseres Verhaltens motiviert werden und eine Entscheidung treffen, die auf der Wahrscheinlichkeit basiert, dass wir für dieses Verhalten auf eine Weise belohnt werden, die wir als wertvoll empfinden.

Beispielsweise ist die Wahrscheinlichkeit höher, dass ein Mitarbeiter härter arbeitet, wenn ihm eine Gehaltserhöhung versprochen wurde und er dieses Ergebnis als sehr wahrscheinlich und wünschenswert ansieht, als wenn der Mitarbeiter nur davon ausgegangen wäre, dass er möglicherweise eines erhält, und das Ergebnis als möglich ansieht aber nicht wahrscheinlich oder wenn sie die Art der angebotenen Belohnung nicht schätzen.

Erwartungstheorien

Die Erwartungstheorie geht davon aus, dass drei Elemente unsere Verhaltenswahlen beeinflussen:

  • Erwartung ist der Glaube, dass unsere Bemühungen zu unserem gewünschten Ziel führen werden, und basiert auf unseren bisherigen Erfahrungen und wird von unserem Selbstvertrauen und unserer Erwartung beeinflusst, wie schwierig es ist, dieses Ziel zu erreichen.
  • Instrumentalität ist der Glaube, dass wir eine Belohnung erhalten, wenn wir die Leistungserwartungen erfüllen.
  • Wertigkeit ist der Wert, den wir auf die Belohnung legen.

Die Erwartungstheorie sagt uns, dass wir am meisten motiviert sind, wenn wir glauben, dass wir die gewünschte Belohnung erhalten, wenn wir ein erreichbares und geschätztes Ziel erreichen, und am wenigsten motiviert sind, wenn wir uns nicht um die Belohnung kümmern oder nicht glauben, dass unsere Bemühungen dazu führen werden die Belohnung.

Dreidimensionale Theorie der Attribution

Die Attributionstheorie erklärt, wie wir unserem eigenen und dem Verhalten anderer Menschen Bedeutung beimessen und wie die Merkmale dieser Attributionen die zukünftige Motivation beeinflussen können.

Es gibt verschiedene Theorien zur Attribution, aber Bernard Weiners dreidimensionale Attributionstheorie schlug vor, dass die Art der spezifischen Attribution, wie Pech oder nicht hart genug zu arbeiten, weniger wichtig ist als die Eigenschaften dieser Attribution, wie sie vom Individuum wahrgenommen und erfahren werden. Laut Weiner gibt es drei Hauptmerkmale von Attributionen, die unser zukünftiges Verhalten beeinflussen können:

Stabilität Ein Beispiel für einen stabilen Faktor ist ein Mitarbeiter, der der Ansicht ist, dass er die Erwartungen aufgrund mangelnder Unterstützung oder mangelnder Kompetenz im Vergleich zu einem instabilen Faktor nicht erfüllt, z. B. weil er aufgrund seines Seins keine gute Leistung erbringt krank oder ein vorübergehender Mangel an Ressourcen.

Es gibt keine Erfolgsgeheimnisse. Es ist das Ergebnis von Vorbereitung, harter Arbeit und Lernen aus Misserfolgen.

Colin Powell

Stabile Zuschreibungen für erfolgreiche Erfolge lassen sich laut Weiner durch bisherige positive Erfahrungen, wie zum Beispiel die termingerechte Fertigstellung des Projekts, belegen und können zu positiven Erwartungen und damit zu einer höheren Motivation für den zukünftigen Erfolg führen. In ungünstigen Situationen wie der wiederholten Nichteinhaltung der Frist kann dies zu stabilen Zuschreibungen führen, die sich durch Sinnlosigkeit auszeichnen, und zu niedrigeren Erwartungen in der Zukunft.

Ort der Kontrolle beschreibt eine Perspektive auf das Ereignis, die entweder durch einen internen oder einen externen Faktor verursacht wird. Wenn der Mitarbeiter beispielsweise der Ansicht ist, dass es seine Schuld ist, dass das Projekt gescheitert ist, kann dies an einer angeborenen Eigenschaft wie mangelnden Fähigkeiten oder mangelnder Fähigkeit zur Bewältigung der Herausforderung liegen, die ihn in Zukunft möglicherweise weniger motiviert.

Wenn sie glauben, dass ein externer Faktor schuld war, wie eine unrealistische Frist oder ein Personalmangel, kann es sein, dass sie keinen solchen Motivationsverlust feststellen.

Kontrollierbarkeit definiert, wie kontrollierbar oder vermeidbar die Situation war. Wenn ein Mitarbeiter glaubt, dass er eine bessere Leistung erbringen könnte, ist er möglicherweise weniger motiviert, es in Zukunft erneut zu versuchen, als jemand, der der Meinung ist, dass Faktoren, die außerhalb seiner Kontrolle liegen, die Umstände des Rückschlags verursacht haben.

Grundlegende Attributionskategorien

Theorie X und Theorie Y

Douglas McGregor schlug zwei Theorien vor, um die Ansichten des Managements zur Mitarbeitermotivation zu beschreiben: Theorie X und Theorie Y. Diese stark unterschiedlichen Ansichten zur Mitarbeitermotivation haben drastisch unterschiedliche Auswirkungen auf das Management.

Er teilte Führungskräfte in diejenigen ein, die glauben, dass die meisten Mitarbeiter die Arbeit meiden und Verantwortung ablehnen, sowie in Theory X-Manager und Theory Y-Manager, die sagen, dass die meisten Mitarbeiter Spaß an der Arbeit haben und sich anstrengen, wenn sie die Kontrolle am Arbeitsplatz haben.

Er schlug vor, dass das Unternehmen, um Mitarbeiter von Theory X zu motivieren, ihre Mitarbeiter durch die Durchsetzung von Regeln und die Umsetzung von Strafen zwingen und kontrollieren müsse.

Theorie Y-Mitarbeiter hingegen werden als bewusst gewählt, sich an ihrer Arbeit zu beteiligen. Sie sind selbstmotiviert und können Selbstmanagement ausüben. Die Verantwortung der Führungskräfte besteht darin, ein unterstützendes Umfeld zu schaffen und Möglichkeiten für Mitarbeiter zu entwickeln, Verantwortung zu übernehmen und Kreativität zu zeigen.

Theorie X ist stark von dem, was wir über intrinsische Motivation wissen, geprägt, und die Befriedigung grundlegender psychologischer Bedürfnisse spielt bei der effektiven Mitarbeitermotivation eine Rolle.

Theorie X & Y

Theorie Z

Ausgehend von Theorie X und Theorie Y wurde von Dr. William Ouchi eine dritte Theorie, Theorie Z, entwickelt. Die Theorie kombiniert amerikanische und japanische Managementphilosophien und konzentriert sich auf langfristige Arbeitsplatzsicherheit, einvernehmliche Entscheidungsfindung, langsame Bewertungs- und Beförderungsverfahren und individuelle Verantwortung im Gruppenkontext.

Zu seinen vorrangigen Zielen gehört es, die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen zu erhöhen, indem ein Arbeitsplatz fürs Leben geschaffen wird, das Wohlbefinden der Mitarbeiter im Mittelpunkt steht und die Gruppenarbeit und die soziale Interaktion gefördert werden, um die Mitarbeiter am Arbeitsplatz zu motivieren.

Merkmale der Theorie Z

Strategien zur Mitarbeitermotivation

Die Auswirkungen dieser zahlreichen Theorien auf die Motivierung der Mitarbeiter sind vielfältig. Sie variieren in Abhängigkeit von den Perspektiven, die Führung der Motivation verleiht, und davon, wie diese kaskadiert und in Praktiken, Richtlinien und Kultur integriert werden.

Die Wirksamkeit dieser Ansätze wird ferner dadurch bestimmt, ob individuelle Präferenzen für Motivationsmethoden berücksichtigt werden. Dennoch können verschiedene Motivationstheorien unseren Fokus auf Aspekte des organisatorischen Verhaltens lenken, die möglicherweise ein Eingreifen erfordern.

Hertzbergs Zwei-Faktor-TheorieDies impliziert beispielsweise, dass Unternehmen für die glücklichsten und produktivsten Mitarbeiter daran arbeiten müssen, sowohl Motivator- als auch Hygienefaktoren zu verbessern.

Die Theorie besagt, dass die Organisation zur Motivation der Mitarbeiter sicherstellen muss, dass sich jeder geschätzt und unterstützt fühlt, dass sie viele spezifische und aussagekräftige Rückmeldungen erhält und dass sie das Verständnis und das Vertrauen hat, wie sie professionell wachsen und Fortschritte erzielen können.

Um Unzufriedenheit am Arbeitsplatz zu vermeiden, müssen Unternehmen sicherstellen, dass die Hygienefaktoren berücksichtigt werden, indem den Mitarbeitern die bestmöglichen Arbeitsbedingungen und ein angemessenes Entgelt geboten werden, einschließlich der Bildung unterstützender Beziehungen zu ihnen.

Um ein echtes Engagement in einem Unternehmen zu erreichen, müssen Sie zuerst die Probleme beseitigen, die zu Unzufriedenheit führen, sowie die grundlegenden Vorteile, die das Unternehmen bietet und die die Hygieneanforderungen des Mitarbeiters erfüllen. Dann müssen Sie sich auf den Einzelnen konzentrieren und darauf, was er von seiner Verbindung mit Ihrem Unternehmen erwartet. Hertzberg

Maslows Hierarchie der Bedürfnisse Pyramide kann andererseits verwendet werden, um ein Unternehmen zu transformieren, in dem Manager mit dem abstrakten Konzept der Selbstverwirklichung zu kämpfen haben und sich stattdessen zu sehr auf die Bedürfnisse auf niedrigerer Ebene konzentrieren. Chip Conley, der Gründer der Lebensfreude Die Hotelkette und der Head of Hospitality bei Airbnb haben einen Weg gefunden, um dieses Dilemma zu lösen, indem sie seinen Mitarbeitern die Bedeutung ihrer Rollen während eines Personalretreats erläuterten.

In einer Übung bat er Gruppen von Haushältern, sich selbst und ihre beruflichen Pflichten zu beschreiben, indem er ihrer Gruppe einen Namen gab, der die Art und den Zweck ihrer Tätigkeit widerspiegelte. Sie kamen mit Namen wie The Serenity Sisters, The Clutter Busters und The Peace of Mind Police.

Diese Bezeichnungen lieferten eine sinnvolle Begründung und gaben ihnen das Gefühl, dass sie mehr als nur putzen und stattdessen einen Raum für einen Reisenden schaffen, der weit weg von zu Hause war, um sich sicher und geschützt zu fühlen. Conley zeigte ihnen den Wert ihrer Rollen und ermöglichte seinen Mitarbeitern, sich respektiert und motiviert zu fühlen, härter zu arbeiten.

Die Hawthorne-Effekt-Studien und Weiners Dreidimensionale Attributionstheorie Auswirkungen auf das Bereitstellen und Bitten um regelmäßiges Feedback und Lob haben. Das Erkennen der Anstrengungen der Mitarbeiter und das Bereitstellen eines konkreten und konstruktiven Feedbacks in den Bereichen, in denen sie sich verbessern können, kann dazu beitragen, dass sie ihre Fehler nicht auf einen angeborenen Mangel an Fähigkeiten zurückführen.

Die Anerkennung von Mitarbeitern für die Darstellung einer Verbesserung oder die Anwendung der richtigen Methodik, auch wenn die endgültigen Ergebnisse nicht erreicht wurden, kann sie dazu ermutigen, Rückschläge als Lernmöglichkeiten fortlaufend zu verbessern und neu zu definieren. Dies kann ein Umfeld psychologischer Sicherheit fördern, das dazu beitragen kann, dass der Erfolg durch den Einsatz verschiedener Strategien und die Festlegung erreichbarer Ziele kontrolliert werden kann.

Theorien X, Y und Z zeigen, dass einige der wirkungsvollsten Wege, eine Reise zum Aufbau einer florierenden Organisation zu beginnen oder zu verstärken, darin bestehen, organisatorische Praktiken zu entwickeln, die Autonomie, Kompetenz und Zugehörigkeitsgefühl schaffen. Zu diesen Praktiken gehört es, Entscheidungsspielraum zu schaffen, Informationen allgemein auszutauschen, Incivility-Vorfälle zu minimieren und Leistungsfeedback zu bieten.

Zu sagen, was zu tun ist, ist kein effektiver Weg zu verhandeln. Ein Gefühl der Autonomie bei der Arbeit fördert Vitalität und Wachstum und schafft Umgebungen, in denen Mitarbeiter mit größerer Wahrscheinlichkeit Erfolg haben, wenn sie befugt sind, Entscheidungen zu treffen, die sich auf ihre Arbeit auswirken.

Feedback befriedigt das psychologische Bedürfnis nach Kompetenz. Wenn andere unsere Arbeit schätzen, neigen wir dazu, sie mehr zu schätzen und härter zu arbeiten. Insbesondere bidirektionales, offenes, häufiges und geführtes Feedback schafft Lernmöglichkeiten.

Durch häufiges und spezifisches Feedback wissen die Menschen, wo sie in Bezug auf ihre Fähigkeiten, Kompetenzen und Leistungen stehen, und entwickeln ein Gefühl der Kompetenz und wiederum des Gedeihens. Sofortiges, spezifisches und öffentliches Lob, das sich auf Anstrengung und Verhalten konzentriert und nicht auf Eigenschaften, ist am effektivsten. Positive Rückmeldungen regen die Mitarbeiter dazu an, ihr volles Potenzial auszuschöpfen.

Mangelnde Wertschätzung ist psychisch anstrengend, und Studien zeigen, dass Anerkennung die Gesundheit verbessert, weil die Menschen weniger Stress ausgesetzt sind. Neben der Anerkennung durch ihren Vorgesetzten wirkte sich die gegenseitige Anerkennung positiv auf die Mitarbeitererfahrung aus (Anderson, 2018), ebenso wie Vorschläge zur Belohnung des Teams um die Person, die sich gut geschlagen hat, und zur Vermeidung von Zeit Off-to-Top-Performer als eine Form der Anerkennung und stattdessen mehr Verantwortung.

Andere Ansätze zur Motivation Erwähnenswert bei der Arbeit sind diejenigen, die sich auf die Bedeutung konzentrieren, und diejenigen, die die Bedeutung der Schaffung eines positiven Arbeitsumfelds hervorheben.

Sinnvolle Arbeit wird immer häufiger als ein Grundpfeiler der Motivation angesehen. In einigen Fällen wird Burnout nicht durch zu viel Arbeit, sondern durch zu wenig sinnvolle Arbeit verursacht. Forscher erkennen seit vielen Jahren das motivierende Potenzial von Aufgabenbedeutung und Arbeit, das sich auf das Wohlbefinden anderer auswirkt.

Nur allzu oft arbeiten Mitarbeiter, die einen Unterschied machen, aber nie die Möglichkeit haben, die von ihrer Arbeit betroffenen Personen zu sehen oder zu treffen. Die Forschung von Adam Grant spricht die Kraft langfristiger Ziele an, die anderen zugute kommen, und zeigt, wie die Verwendung von Bedeutung zur Motivation von Personen, die wahrscheinlich nicht die Leiter erklimmen, den Job sinnvoll machen kann, indem Perspektiven erweitert werden (2013).

Die Schaffung eines optimistischen und positiven Arbeitsumfelds kann auch eine wesentliche Rolle bei der Steigerung der Mitarbeitermotivation spielen und durch Folgendes erreicht werden:

  • Förderung der Teamarbeit und des Ideenaustauschs
  • Bereitstellung von Tools und Wissen für eine gute Leistung
  • Beseitigung von Konflikten, wie es entsteht
  • den Mitarbeitern die Freiheit zu geben, bei Bedarf selbständig zu arbeiten
  • Unterstützung der Mitarbeiter bei der Festlegung beruflicher Ziele und bei der Ausrichtung dieser Ziele auf das Selbstwertgefühl des Einzelnen
  • Klärung des Zusammenhangs zwischen Ursache und Wirkung durch Festlegung eines Ziels und seiner Belohnung
  • Ermutigung anbieten, wenn Arbeiter wichtige Meilensteine ​​erreichen
  • Mitarbeiterleistungen und Teamleistungen zu feiern und gleichzeitig zu vermeiden, die Leistungen eines Arbeitnehmers mit denen anderer zu vergleichen
  • Angebot des Anreizes eines Gewinnbeteiligungsprogramms und einer gemeinsamen Zielsetzung und Teamarbeit
  • Einholung von Mitarbeitern durch regelmäßige Umfragen zur Mitarbeiterzufriedenheit
  • Bereitstellung einer beruflichen Bereicherung durch Ermutigung der Mitarbeiter, sich weiterzubilden, an Branchenorganisationen, Workshops und Seminaren teilzunehmen und Studiengebühren zu erstatten
  • motivieren Sie durch Neugier und schaffen Sie ein Umfeld, das das Interesse der Mitarbeiter weckt, mehr zu lernen
  • Zusammenarbeit und Wettbewerb als eine Form der Motivation nutzen, die auf individuellen Präferenzen basiert

Manchmal gehen unerfahrene Führungskräfte davon aus, dass dieselben Faktoren, die einen Mitarbeiter motivieren, oder die Führungskräfte selbst, auch auf andere dieselben Auswirkungen haben. Einige werden den Fehler machen, demotivierende Faktoren wie die Bestrafung für Fehler oder häufige Kritik am Arbeitsplatz einzuführen, aber eine negative Verstärkung funktioniert selten und schlägt häufig fehl.

Es ist wichtig zu bedenken, dass die Motivation individuell ist und der Erfolg, der durch eine einzige Strategie erzielt wird, nicht die effektivste Art ist, alle Mitarbeiter zu motivieren.

Motivation und Arbeitsleistung

Es gibt verschiedene positive psychologische Interventionen (PPIs), die am Arbeitsplatz eingesetzt werden können, um wichtige Ergebnisse zu verbessern, z. B. eine höhere Motivation und ein höheres Engagement bei der Arbeit, eine bessere Arbeitsleistung und weniger Stress am Arbeitsplatz. In den letzten Jahren wurden zahlreiche empirische Studien durchgeführt, um die Auswirkungen dieser Interventionen zu überprüfen.

Psychologische Kapitalinterventionen

Untersuchungen belegen, dass psychologische Kapitalinterventionen mit einer Vielzahl von Arbeitsergebnissen verbunden sind, zu denen eine verbesserte Arbeitsleistung, ein besseres Engagement und ein besseres Verhalten in Bezug auf die organisatorische Staatsbürgerschaft gehören (Avey et al. 2010; Luthans et al. 2007). Psychologisches Kapital (PsyCap) bezeichnet einen psychologischen Zustand, der formbar und offen für Entwicklung ist und aus vier Hauptkomponenten besteht:

  • Selbstwirksamkeit und Vertrauen in die Fähigkeit, herausfordernde Arbeitsaufgaben erfolgreich zu meistern
  • Optimismus und positive Zuschreibungen über die Zukunft der Karriere oder des Unternehmens
  • Hoffnung und Umleitung der Wege zu Arbeitszielen angesichts von Hindernissen
  • Belastbarkeit am Arbeitsplatz und Erholung von widrigen Situationen (Luthans und Youssef-Morgan 2017).

Handwerkliche Interventionen

Studien belegen, dass Job Crafting-Interventionen, bei denen Mitarbeiter die Merkmale ihrer Arbeit gestalten und steuern, eine optimale Übereinstimmung zwischen den Arbeitsanforderungen und ihren persönlichen Stärken herstellen können, was zu einer Leistungssteigerung und einem stärkeren Engagement bei der Arbeit führen kann (Bakker et al. 2016; Wingerden et al., 2016).

Das Konzept der Arbeitsgestaltung basiert auf der Theorie der Arbeitsanforderungen und -ressourcen (JD-R) und legt nahe, dass die Motivation, das Engagement und die Leistung der Mitarbeiter durch folgende Methoden beeinflusst werden können:

  • Versuche, soziale Arbeitsressourcen wie Feedback und Coaching zu verändern
  • strukturelle Arbeitsressourcen wie Entwicklungsmöglichkeiten bei der Arbeit
  • anspruchsvolle berufliche Anforderungen wie die Reduzierung der Arbeitsbelastung und die Schaffung neuer Projekte (Tims et al., 2012).

Job Crafting ist ein selbst initiierter, proaktiver Prozess bei der Arbeit, bei dem Mitarbeiter Elemente ihrer Arbeit ändern, um die Übereinstimmung zwischen ihren beruflichen Anforderungen und persönlichen Bedürfnissen, Fähigkeiten und Stärken zu optimieren (Wrzesniewski und Dutton, 2001).

Führung und Motivation

Führung und MotivationFührungskräfte aller Art können einen großen Beitrag zur Steigerung der Motivation und des Engagements der Mitarbeiter bei der Arbeit leisten.

Die heutige Motivationsforschung zeigt, dass die Teilnahme wahrscheinlich zu mehreren positiven Verhaltensweisen führt, solange Manager mehr Engagement, Motivation und Produktivität fördern und gleichzeitig die Bedeutung von Ruhepause und Arbeitserholung anerkennen.

Ein Schlüsselfaktor für die Steigerung des Arbeitsengagements ist die psychologische Sicherheit (Kahn, 1990). Laut Amy Edmondson ermöglicht die psychologische Sicherheit einem Mitarbeiter oder Teammitglied, sich auf zwischenmenschliche Risiken einzulassen, und bezieht sich auf die Fähigkeit, sein authentisches Selbst zur Arbeit zu bringen, ohne negative Folgen für das Selbstbild, den Status oder die Karriere zu befürchten (1999).

Wenn Mitarbeiter psychologische Sicherheit wahrnehmen, werden sie weniger von negativen Emotionen wie Angst abgelenkt, die sich aus der Sorge um die Kontrolle der Wahrnehmung von Managern und Kollegen ergeben.

Der Umgang mit Angst erfordert auch eine intensive emotionale Regulierung (Barsade, Brief & Spataro, 2003), die die Fähigkeit des Einzelnen beeinträchtigt, sich voll und ganz auf seine Arbeitsaufgaben einzulassen. Das Vorhandensein von psychologischer Sicherheit am Arbeitsplatz verringert solche Ablenkungen und ermöglicht es einem Mitarbeiter, seine Energie darauf zu verwenden, absorbiert zu werden und auf Arbeitsaufgaben aufmerksam zu sein.

Effektive strukturelle Merkmale wie Coaching von Führungskräften und Kontextunterstützung sind einige Möglichkeiten, mit denen Manager psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz initiieren können (Hackman, 1987). Das Verhalten von Führungskräften kann das Verhalten von Mitarbeitern erheblich beeinflussen und zu größerem Vertrauen führen (Tyler & Lind, 1992).

Unterstützende, coachingorientierte und nicht abwehrende Reaktionen auf Bedenken und Fragen der Mitarbeiter können zu einem erhöhten Sicherheitsgefühl führen und das Vorhandensein von lebenswichtigem psychologischem Kapital sicherstellen.

Ein weiterer wesentlicher Faktor zur Steigerung des Engagements und der Motivation bei der Arbeit ist das Gleichgewicht zwischen den Arbeitsanforderungen und den Ressourcen, über die ein Mitarbeiter verfügt.

Arbeitsanforderungen können sich aus Zeitdruck, physischen Anforderungen, hoher Priorität und Schichtarbeit ergeben und sind nicht unbedingt nachteilig. Sowohl das Vorhandensein von Arbeitsanforderungen als auch von Ressourcen können das Engagement steigern. Es ist jedoch wichtig, dass die Mitarbeiter erkennen, dass sie über ausreichende Ressourcen verfügen, um ihre Arbeitsanforderungen zu erfüllen (Rich et al., 2010).

Anspruchsvolle Anforderungen können sehr motivierend sein, indem sie Mitarbeiter motivieren, ihre Ziele zu erreichen, und ihr persönliches Wachstum anregen. Sie verlangen jedoch auch, dass die Mitarbeiter aufmerksamer und aufnahmefähiger sind und mehr Energie für ihre Arbeit aufbringen (Bakker & Demerouti, 2008).

Wenn die Mitarbeiter feststellen, dass sie nicht genug Kontrolle haben, um diese herausfordernden Anforderungen zu bewältigen, werden sie leider dieselben hohen Anforderungen als sehr erschöpfend empfinden (Karasek, 1979).

Dieses Gefühl der wahrgenommenen Kontrolle kann mit ausreichenden Ressourcen wie Unterstützung durch Führungskräfte und Kollegen gesteigert werden und kann ebenso wie die Auswirkungen der psychologischen Sicherheit sicherstellen, dass Mitarbeiter nicht durch Ablenkungen behindert werden, die ihre Aufmerksamkeit, Absorption und Energie, die sie für ihre Arbeit einsetzen, einschränken können .

Gemäß dem JD-R-Modell (Job DemandResources) für berufliche Belastungen, das darauf hindeutet, dass berufliche Anforderungen, die die Mitarbeiter zur Aufmerksamkeit und Absorption zwingen, abgebaut werden können, wenn sie nicht mit angemessenen Ressourcen gekoppelt sind, zeigt dies, wie ausreichend Ressourcen es den Mitarbeitern ermöglichen, ein positives Niveau aufrechtzuerhalten Engagement, das letztendlich nicht zu Entmutigung oder Burnout führt (Demerouti, Bakker, Nachreiner und Schaufelis (2001)).

Und zu guter Letzt beinhaltet eine weitere Reihe von Faktoren, die für die Steigerung des Engagements bei der Arbeit von entscheidender Bedeutung sind, grundlegende Selbstbewertungen und Selbstkonzepte (Judge, & Bono, 2001). Wirksamkeit, Selbstwertgefühl, Kontrollgefühl, Identität und wahrgenommene soziale Auswirkungen können entscheidende Faktoren für die psychologische Verfügbarkeit eines Menschen sein, was sich in der Aufmerksamkeit, Absorption und Energie zeigt, die auf seine Arbeit gerichtet ist.

Selbstwertgefühl und Wirksamkeit werden durch das allgemeine Vertrauen der Mitarbeiter in ihre Fähigkeiten gestärkt, was wiederum dazu beiträgt, dass sie sich sicher fühlen und sich daher motivierter und engagierter in ihrer Arbeit fühlen (Rich et al., 2010).

Insbesondere die sozialen Auswirkungen spielen eine zentrale Rolle in der wachsenden Tendenz der Mitarbeiter, sinnvolle Arbeit zu suchen. Ein Beispiel dafür ist der MBA-Eid, den 25 Harvard-Absolventen mit der Zusage geleistet haben, berufliche Karrieren zu führen, die von Integrität und Ethik geprägt sind:

Der MBA-Eid

Als Wirtschaftsführer erkenne ich meine Rolle in der Gesellschaft an.

Mein Ziel ist es, Menschen zu führen und Ressourcen zu verwalten, um Werte zu schaffen, die kein Einzelner allein schaffen kann.

Meine Entscheidungen wirken sich heute und morgen auf das Wohlergehen von Einzelpersonen innerhalb und außerhalb meines Unternehmens aus. Deshalb verspreche ich, dass:

  • Ich werde mein Unternehmen mit Loyalität und Sorgfalt führen und meine persönlichen Interessen nicht auf Kosten meines Unternehmens oder meiner Gesellschaft fördern.
  • Ich werde die Gesetze und Verträge, die mein Verhalten und das meines Unternehmens regeln, in Brief und Geist verstehen und einhalten.
  • Ich werde von Korruption, unlauterem Wettbewerb oder Geschäftspraktiken Abstand nehmen, die der Gesellschaft schaden.
  • Ich werde die Menschenrechte und die Würde aller von meinem Unternehmen betroffenen Menschen schützen und mich gegen Diskriminierung und Ausbeutung einsetzen.
  • Ich werde das Recht künftiger Generationen schützen, ihren Lebensstandard zu verbessern und einen gesunden Planeten zu genießen.
  • Ich werde die Leistung und die Risiken meines Unternehmens genau und ehrlich berichten.
  • Ich werde in die Entwicklung meiner selbst und anderer investieren und dabei helfen, den Managementberuf weiter voranzutreiben und nachhaltigen und integrativen Wohlstand zu schaffen.

Wenn ich meine beruflichen Pflichten nach diesen Grundsätzen ausübe, muss ich erkennen, dass mein Verhalten ein Beispiel für Integrität sein muss, Vertrauen und Wertschätzung bei denen hervorrufen muss, denen ich diene. Ich werde meinen Kollegen und der Gesellschaft gegenüber für mein Handeln und die Einhaltung dieser Standards verantwortlich bleiben. Diesen Eid lege ich frei und auf meine Ehre.

Motivation und gute Geschäfte

Motivation und gute Geschäfte führen zu glücklichen und effizienten MitarbeiternPositive Institutionen können unter den richtigen Umständen positive Eigenschaften ermöglichen, was wiederum positive subjektive Erfahrungen für ihre Mitarbeiter ermöglichen kann.

Prosoziale Motivation ist ein wichtiger Motor für viele individuelle und kollektive Leistungen bei der Arbeit.

Es ist ein starker Prädiktor für Ausdauer, Leistung und Produktivität, wenn es von intrinsischer Motivation begleitet wird. Prosoziale Motivation war auch ein Indiz für ein stärker partnerschaftliches Verhalten in Bezug auf die Staatsbürgerschaft, wenn sie mit Motivation zum Impression Management einherging und ein stärkerer Indikator für die Arbeitsleistung war, wenn Manager als vertrauenswürdig wahrgenommen wurden (Ciulla, 2000).

Im Alltag können die meisten Jobs nicht den hohen Anspruch erfüllen, die Welt besser zu machen, aber bestimmte Vorfälle bei der Arbeit haben eine Bedeutung, weil Sie einen wertvollen Beitrag leisten oder jemandem in Not wirklich helfen können.

Ciulla

Es wurde gezeigt, dass prosoziale Motivation die Kreativität intrinsisch motivierter Mitarbeiter, die Leistung von Mitarbeitern mit hoher Kernselbstbewertung und die Leistungsbewertung proaktiver Mitarbeiter steigert. Die psychologischen Mechanismen, die dies ermöglichen, sind die Bedeutung von Aufgaben, die Förderung von Perspektiven und die Förderung sozialer Emotionen von vorweggenommener Schuld und Dankbarkeit (Ciulla, 2000).

Einige argumentieren, dass Organisationen, deren Produkte und Dienstleistungen zu positivem menschlichem Wachstum beitragen, Beispiele dafür sind, was ein gutes Geschäft ausmacht (Cskszentmihlyi, 2004). Environments with a soul are those enterprises where employees experience deep engagement and develop toward greater complexity.

In these unique environments, employees are provided opportunities to do what they do best. In return, their organizations reap the benefits of higher productivity and lower turnover, as well as greater profit, customer satisfaction, and workplace safety. Most importantly, however, the level of engagement, involvement, or degree to which employees are positively stretched, contributes to the experience of wellbeing at work (Cskszentmihlyi, 2004).

Eine Nachricht zum Mitnehmen

Daniel Pink argues that when it comes to motivation, management is the problem, not the solution as it represents antiquated notions of what motivates people. He claims that even the most sophisticated forms of empowering employees and providing flexibly are no more than civilized forms of control.

He gives an example of companies that fall under the umbrella of what is known as Results-Only Work Environments (ROWE), which allow all their employees to work whenever and wherever they want as long their work gets done.

Valuing results rather than face time can change the cultural definition of a successful worker by challenging the notion that long hours and constant availability signal commitment (Kelly et al., 2010).

Studies show that ROWE can increase employees control over their work schedule, improve work-life fit, positively affect employees sleep duration, energy levels, self-reported health, and exercise, while decreasing tobacco and alcohol use (Moen, Kelly, & Lam, 2013; Moen, Kelly, Tranby, & Huang, 2011).

Perhaps this type of solution sounds overly ambitious, and many a traditional working environment is not ready for such drastic changes. Nevertheless, it is hard to ignore the quickly amassing evidence that work environments that offer autonomy, opportunities for growth, and pursuit of meaning are good for our health, our souls, and our society.

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  • Avey, J. B. (2014). The left side of psychological capital: New evidence on the antecedents of PsyCap. Journal of Leadership & Organizational Studies, 21(2), 141-149.
  • Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2017). Job demands-resources theory: Taking stock and looking forward. Journal of Occupational Health Psychology, 22(3), 273.
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